購和配送，建立各個銷區(qū)的資料庫，建立情報搜集系統，建立研究策劃系統，為所有銷區(qū)的招標工作服務。這個公共事務部門可以根據實際情況獨立成部，也可以隸屬于市場部門，但需要由市場總監(jiān)或市場部經理直接管理，以凸顯其重要地位和重要性。

關于資源配置，筆者覺得前期應該先對資料信息收集給予更-全球品牌網-多的扶持，這可能需要消耗一些銷售資源，但會取得事半功倍的效果，同時在招標成功后，也需要維持和各地招標機構和人員的關系，以備下次招標的順利進行，可以?？顚Ｓ?，但要和負責的省級經理的考核掛鉤，防止形成其灰色收入，另外加強監(jiān)管力度也是必須的。

分析成功的招標案例，找出其取得成功的要素，并分析整理，尋找共性的要素，把這些要素對相關人員進行培訓，以最終形成企業(yè)特有的有關招標配送的管理體系和成功體系。

二是審視醫(yī)藥企業(yè)的自我渠道

對于渠道首先要分析樣板市場的渠道狀況，因為品牌建設的重點在樣板市場，的對于品牌，筆者的觀點是，假如企業(yè)現有的品牌已具備一定的消費號召力，并欲往上、下游延伸自己的適宜市場的時候，此時，就應該將此品牌推上總品牌或主品牌的位置，產品延伸的品牌范疇應該作為子品牌或單獨的品牌出現。在進行品牌延伸與擴張的時候，除了自己處于絕對的領先地位，同時需要為對手構筑品牌準入壁壘等特殊的情況之外，一般都需秉承目標細分市場不重復、不競爭的補缺原則。要是某企業(yè)的衍生品牌已構成了這種事實，那就必須按這個原則進行規(guī)整。

二、醫(yī)藥企業(yè)的流通渠道思考

這個渠道是由通常意義上的營銷通路發(fā)展而來的，對此，筆者認為，在從供應商、制造商、各級分銷商、終端商到消費者的完整銷售鏈中，產品力的大小、價格的適宜性和競爭性，本身就是使產品順利轉化成商品及貨幣的重要力量；對分銷商的選擇、對分銷商及銷售人員的激勵與監(jiān)管亦切實關系著銷售鏈的轉動、物流鏈的暢通，而對貨品的運作、對物流配送力量的組建和利用，本身亦充分的承擔著物流的職能。

有鑒于此，物流的高效暢通性、運營成本經濟性及良性與否，關鍵就看上述各要素間的協配性跟整合力，如果是一個多品牌運作的企業(yè)，里面就極可能牽涉到銷售鏈各環(huán)節(jié)、物流各要素間的規(guī)劃與重組。

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