文\蔣小華

為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？
殼牌企業(yè)由于準(zhǔn)確預(yù)測石油危機(jī)，從世界排名第七上升為第一，從孔府宴到秦池，愛多等歷屆廣告標(biāo)王，一些我國公司卻總擺脫不了曇花一現(xiàn)。不死才是硬道理！到底什么讓企業(yè)長盛不衰？索尼，松下，東芝，日立，NEC，三菱，富士通在2001年合計(jì)虧損人民幣1250億，戰(zhàn)略大師波特認(rèn)為這是由于“日本公司沒有戰(zhàn)略”的結(jié)果。

那么，到底是什么在主導(dǎo)公司的命運(yùn)？
管理學(xué)之父德魯克認(rèn)為決定公司命運(yùn)的原點(diǎn)中有二個(gè)：客戶及為客戶創(chuàng)造價(jià)值的員工。沒有戰(zhàn)略原點(diǎn)的企業(yè)，注定活不長。技術(shù)、品牌、規(guī)模、領(lǐng)袖等要素對企業(yè)很重要，但不是原點(diǎn)，如美國安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亞細(xì)亞等原點(diǎn)做不好，就活不長，而沃爾瑪、寶潔、可口可樂的企業(yè)發(fā)展卻是有目共睹。
得人心者得天下，失人心者失天下?？渴裁磥砟廴诵?？ 靠什么來指導(dǎo)業(yè)務(wù)的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？這是企業(yè)必須回答的四個(gè)基本問題。

我們用什么來凝聚人心？
一個(gè)企業(yè)用來凝聚人心的東西有三個(gè)：遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)。遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀解決“靈魂需求”，戰(zhàn)略目標(biāo)解決“物質(zhì)需求”。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融為一體。
什么是遠(yuǎn)景？它有什么用？為什么需要遠(yuǎn)景? 遠(yuǎn)景是用來回答誰會與我們一起走到最后!做企業(yè)離你最近的人,不一定是與你一起走到最后的人。聽話或業(yè)績很好的人,不一定能夠與自己一起走到最后。企業(yè)家需要建立真正的戰(zhàn)略思維：沒有對遠(yuǎn)景的認(rèn)同，眼前的甜言蜜語是靠不住的。從戰(zhàn)略的角度，真正最后與你走到最后的人,是那些認(rèn)同公司的遠(yuǎn)景的人！
遠(yuǎn)景如何規(guī)劃？公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃主要包括2個(gè)維度：表明企業(yè)意圖在哪些行業(yè)發(fā)展，對行業(yè)規(guī)律的洞察與判斷；表明公司希望在該行業(yè)發(fā)展到怎樣的一個(gè)位置，即發(fā)展野心。
鼓舞人心的遠(yuǎn)景需要一個(gè)生動的描繪，首先要激發(fā)野心！ 它是企業(yè)家的抱負(fù)，怎么制訂我們企業(yè)的遠(yuǎn)景？它應(yīng)該能夠點(diǎn)明實(shí)現(xiàn)之后會是什么樣，即未來是什么樣。用情緒化的，生動而清晰的語言描述，盡量不使用邏輯化的，分析性的語言。如因特爾（Intel）的愿景是成為世界網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的杰出建筑材料供應(yīng)者，諾基亞的愿景是全球移動通信的領(lǐng)導(dǎo)者。

核心價(jià)值觀是什么？所謂的核心理念是人類價(jià)值中對我們的事業(yè)至關(guān)重要的那些公理。核心價(jià)值觀的兩個(gè)特點(diǎn)：不能創(chuàng)造只能發(fā)現(xiàn)；不可能從外部獲得，只能從內(nèi)部的反省中獲得。核心價(jià)值觀之所以重要，是因?yàn)樗鼪Q定了需求的感覺方式、定義問題的標(biāo)準(zhǔn)、問題解決的方法。
如索尼的核心價(jià)值觀是提升日本的文化與國家地位；勇為先鋒—不甘人后，挑戰(zhàn)極限；鼓勵個(gè)人才干和創(chuàng)造。HP的核心價(jià)值觀是始終對個(gè)人保持充分的信任與尊重；追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)；信守對社會責(zé)任的承諾；我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團(tuán)隊(duì)，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

什么是戰(zhàn)略目標(biāo)？它有什么用？為什么需要戰(zhàn)略目標(biāo)?戰(zhàn)略目標(biāo)是用來回答我們的遠(yuǎn)景與核心價(jià)值觀，如何才能夠變成現(xiàn)實(shí)！優(yōu)秀公司是如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)的？聯(lián)想曾提出“三步跨入500強(qiáng)”。具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)，是在2010年以前力爭以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最在企業(yè)之中。工作分為三步走：第一階段是到2000年，要完成營業(yè)額30億美元；進(jìn)入世界信息產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，在完成100億美元的營業(yè)額，接近500家最強(qiáng)企業(yè)中最后一家。第三步是進(jìn)入500強(qiáng)之列。
戰(zhàn)略目標(biāo)常用10個(gè)維度。其維度包括以下幾個(gè)方面：
盈利能力——用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤等來表示。
市場——用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。
生產(chǎn)率——用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。
產(chǎn)品——用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期來表示。
資金——用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期來表示。
生產(chǎn)——用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。
研究與開發(fā)——用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來表示
組織——用將實(shí)行變革或?qū)⒊袚?dān)的項(xiàng)目來表示。
人力資源——用缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示。
社會責(zé)任——用活動的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來表示。
以上戰(zhàn)略目標(biāo)的維度，可以概括為財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略主題兩方面。
用什么來指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展？
怕死才能活得長，要假定目前的繁榮靠不住。所以要規(guī)劃：今天、明天與后天的錢從哪里來？ 要執(zhí)行：核心業(yè)務(wù)、增長業(yè)務(wù)與種子業(yè)務(wù)的人才哪里來？ 要考慮：在不業(yè)務(wù)面前什么樣的人辦什么樣的事？要實(shí)施：什么樣的考核出什么樣的結(jié)果。總之，今天、明天與后天的錢從哪里來。
核心業(yè)務(wù)是保證當(dāng)前公司如何繁榮，保證當(dāng)前的現(xiàn)金流。同時(shí)，假定當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)靠不住了怎么辦，即增長業(yè)務(wù)是什么，下一步公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)是什么。再遠(yuǎn)一點(diǎn)就是種子業(yè)務(wù)，未來的現(xiàn)金流如何持續(xù)，這是企業(yè)能夠持續(xù)的基本思考。任何一個(gè)企業(yè)都須高瞻遠(yuǎn)矚，思考長遠(yuǎn)的問題，常言道：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。

憑什么比別人強(qiáng)大？
這是針對當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)而言，如何比別人強(qiáng)大。比競爭對手強(qiáng)大的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，而不是對手，而是客戶細(xì)分。戰(zhàn)略就是放棄，沒有重點(diǎn)就沒有戰(zhàn)略。通常進(jìn)行細(xì)分時(shí)，決定客戶買什么的不是收入、年紀(jì)，而是他們的價(jià)值觀?？梢栽诋a(chǎn)品上進(jìn)行細(xì)分，也可以在區(qū)域上細(xì)分。當(dāng)然有的企業(yè)采取低成本戰(zhàn)略，有的企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略，總之，你確實(shí)能夠提供獨(dú)特的客戶價(jià)值。

我們有什么讓別人無法模仿？
只有擁有核心競爭力才能別人無法模仿。何謂核心競爭力？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力與執(zhí)行力；企業(yè)組織能力和企業(yè)對資源的使用與協(xié)調(diào)能力。因?yàn)榕c人無關(guān)、與組織無關(guān)都不是真正核心競爭力。企業(yè)家不是企業(yè)的核心競爭力，因?yàn)槟苋耸强坎蛔〉摹Ｖ挥谢诤诵母偁幜?，才能建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。核心競爭力是內(nèi)在的，不是外在的。實(shí)質(zhì)是核心競爭力上能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造獨(dú)特客戶價(jià)值的執(zhí)行力。
中國一些著名公司為什么短命？因?yàn)閼?zhàn)略圍繞比較競爭優(yōu)勢而不是核心競爭力構(gòu)造。沃爾瑪是基于核心競爭力，才能建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。低價(jià)背后的邏輯：出色的后勤物流配送能力和客戶忠誠度的經(jīng)營能力
第一：信息系統(tǒng)，專用衛(wèi)星系統(tǒng)，直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)；（與寶潔友好往來）
第二：創(chuàng)造環(huán)境讓管理層主動了解市場，把握市場；
第三：通過員工持股計(jì)劃、損耗獎勵計(jì)劃和利潤共享計(jì)劃，激勵員工對顧客的要求作出快速反應(yīng)。
比較競爭優(yōu)勢是基于產(chǎn)品或服務(wù)的外在能力，像低成本、資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢。如同服了“興奮劑”的冠軍，想持續(xù)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，就得以身體為代價(jià)；而核心競爭力是基于組織（人）的運(yùn)作方面的內(nèi)在能力。 麥當(dāng)勞核心競爭力是工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的食品質(zhì)量穩(wěn)定性＋杰出的集體性餐廳選址能力； 戴爾核心競爭力建立在直銷之上的卓越裝配與供應(yīng)鏈管理能力。
如何培育核心競爭力？前提是懂得專注，懂得放棄。 這需要企業(yè)家的第一推動力和造卓越的企業(yè)執(zhí)行力。松下幸之助說：一個(gè)偉大的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)做什么？當(dāng)我的員工在一百名的時(shí)候，我要站在員工最前面，指揮部署工作；當(dāng)員工增加到一千人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇請員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬人時(shí)，我只要站在員工的后面，心存感激即可！

如何將戰(zhàn)略執(zhí)行下去？
戰(zhàn)略執(zhí)行好比馬論，是否看見馬？要不要跳上去？怎樣跳上去？能否駕馭好？騎著馬到哪兒去？不管怎樣，戰(zhàn)略執(zhí)行需分五大步驟：
第一步：目標(biāo)分解。注意四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：責(zé)任者、數(shù)字量化、分解細(xì)化、時(shí)間節(jié)點(diǎn)。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)要考慮利益共享的問題。?？紤]的具體指標(biāo)：
財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售收入、回收款、毛利潤、成本、利潤；
客戶指標(biāo)：新開發(fā)率、流失率、滿意度、投訴率、重復(fù)購買率；
流程指標(biāo)：周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率；
員工指標(biāo)：學(xué)習(xí)成長率、工資增長率、流失率、滿意率；

第二步、責(zé)任鎖定。人多不一定能量大，關(guān)鍵在于責(zé)任落實(shí)到位； 人進(jìn)入組織中，責(zé)任會自然下降。所以，戰(zhàn)略落實(shí)時(shí)要進(jìn)行一對一的責(zé)任。

第三步、行動計(jì)劃。就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而確定的行動方案和時(shí)間表。

第四步：業(yè)績跟蹤。員工只做你檢查的事!每日、每周、每月、每季、每年目標(biāo)評估。實(shí)施兩會制度：晨會＋夕會；進(jìn)行3每3對照：每人、每天、每件事；對照目標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果；還要注意5定原則：定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)。
第五步：業(yè)績考核。通過評估與檢討，必須知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了沒有。要獎的(得)心花怒放；要罰的(得)膽戰(zhàn)心驚。

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