宏基“新經(jīng)銷模式”的秘密
在戴爾的直銷模式在全世界風(fēng)行時，宏開創(chuàng)了“新經(jīng)銷模式”，在全世界復(fù)制并所向披靡，“新經(jīng)銷模式”究竟魅力何在？

年4月，宏基元老之一賴泰岳被總部派來接替林顯朗擔(dān)任中國大陸的總經(jīng)理。他上任時宏基電腦在大陸市場失意已經(jīng)長達(dá)六年之久，2004年更是一度跌出前十名。但僅在一年之后的今年4月，他已經(jīng)在向記者講這樣的故事∶“去年4月份剛到任的時候，我問我們的一個區(qū)主管∶‘你覺得你這個區(qū)，每月最多可以做多少業(yè)績？’他回答∶‘老板，300臺頂了，你再叫我做，我做不到了。’前幾天，我們又開了一個主管會，他報告說已經(jīng)做到了3500臺，我說那你覺得可以再做到多少？他說要做到5000臺，然后要我去他的分公司，給他們經(jīng)銷商開表揚會，我說不用那么多，到4500臺就可以了，哪一天做到這個數(shù)，我就馬上過去，他告訴我說下一個月他就要可以讓我過去。我問他那你從300臺做到3500臺，是不是每天都做得精疲力盡，不吃不睡，他說沒有，絕對沒有，充滿了自信。”
顯然，新的市場策略已經(jīng)收到成效，宏基的銷量似乎在一夜之間開始瘋狂攀升。Gartner最新的全球PC銷量報告也證實了這一點∶今年第一季度宏基筆記本電腦在大陸的銷量比去年同期大幅成長136%，躍居大陸市場的第四名，僅小幅落后惠普，這是宏基筆記本在大陸最佳的排名。在全球個人電腦市場上，宏基2006年第一季市場占有率達(dá)5%，與第三名聯(lián)想6%的市場占有率，僅差了一個百分點，而成長率更是大幅超越聯(lián)想的1.5%。種種跡象表面，宏基離它所宣稱2008年達(dá)到世界第三位的PC廠商的目標(biāo)越來越近了，而大陸市場的增長最能使他接近這個夢想。
新任大陸區(qū)的CEO賴泰岳是宏基最為資深經(jīng)營團隊的成員之一，曾在宏基轉(zhuǎn)型后擔(dān)任國際營運總部總經(jīng)理，并把宏基在歐洲的市場份額提升到第二位。此后賴泰岳轉(zhuǎn)任宏基董事會智囊團的首席長官，讓他出任中國區(qū)的總經(jīng)理，足可以看出宏基對大陸市場的重視。
賴泰岳輕描淡寫的描述宏基在大陸市場的增長，他說∶“我剛開始來的時候，就是從Acer全球這樣一個管理團隊里面，找出對每一個領(lǐng)域熟悉的專家，組織了一個隊伍，到中國來做這些規(guī)劃，然后一步一步做執(zhí)行，也沒有什么神奇，就是這樣做出了這個結(jié)果，然后這些人就回去了。”
而宏基在這么短的時間內(nèi)獲得如此之快的增長，背后究竟有什么秘密武器？這些宏基的“專家”做了什么樣的操盤，使得宏基“一夜狂飆”？
　　
蘭奇和“新經(jīng)銷模式”
2005年年初，長著一只非常典型的西西里人鼻子、但卻不像傳統(tǒng)意大利人那樣夸夸其談的蔣凡可·蘭奇被任命為宏基全球總經(jīng)理。蘭奇很少表現(xiàn)出意大利人的浪漫，他在各種場合都表現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)、果斷但不失溫和的性格，宏基內(nèi)部都稱他為“蔣伯伯”，而其搭檔，宏基董事長王振堂對他的形容是“謀定而后動，有大局觀”。
蘭奇1997年因為宏基并購德州儀器的筆記本電腦部門而加入宏基，第一個職務(wù)是宏基意大利分部總經(jīng)理。當(dāng)時德州儀器的人告訴當(dāng)時負(fù)責(zé)筆記本業(yè)務(wù)的賴泰岳∶“不用聽蘭奇的任何建議，他只懂渠道，對于其他一竅不通。”但這個只懂渠道的蘭奇協(xié)助宏基打開了歐洲的大門。
1998年，蘭奇在意大利開始拉攏受到戴爾直銷威脅的經(jīng)銷商，并在運營模式上大膽創(chuàng)新，開始了他的“新經(jīng)銷模式”之旅。他非常擅長于渠道的建設(shè)與管理，加上他與團隊在品牌宣傳方面的努力，很快使宏基筆記本成為意大利第一品牌。
蘭奇的“新經(jīng)銷模式”看上去并沒有復(fù)雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經(jīng)銷模式”對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶宏基主管產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣，而分銷商全權(quán)負(fù)責(zé)物流和銷售。分銷商可以直接向從宏基ODM伙伴訂貨，然后發(fā)到經(jīng)銷商再到最終用戶。宏基既不管物流，也沒有倉庫。在這種模式中，宏基與經(jīng)銷商的分工更精確、更仔細(xì)，它的優(yōu)勢就在于可以將經(jīng)銷體系的控制與管理做得更加精細(xì)，鼓勵合作伙伴和供應(yīng)商們在供應(yīng)鏈管理的成功規(guī)則中通力合作，以此來保證將運作內(nèi)耗降到最低，使得宏基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術(shù)，也有了更多的機會去關(guān)注創(chuàng)新、設(shè)計，從而讓產(chǎn)品更接近消費者。實際上，新經(jīng)銷模式的核心在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來的最佳成本控制。
蘭奇在意大利獲得成功后不久，意大利的經(jīng)銷模式漸漸被推廣至法國、德國、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國家，而且迅速取得了成功。幾乎每戰(zhàn)必捷的蘭奇在2000年時被提升為歐洲運營部門的主管。利用2001年惠普收購康柏的機會，蘭奇再度展示了其合縱連橫的本領(lǐng)，迅速地?fù)屨剂丝蛋卦瓉淼慕?jīng)銷商。到了2004年第四季度，宏基更是史無前例地打敗了在歐洲市場盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶占了歐洲筆記本電腦市場份額的第一地位。
蘭奇隨即被提拔為國際運營部共同總經(jīng)理，并開始重新開拓美國市場。在此之前，宏基曾經(jīng)兩次進(jìn)出美國市場并無功而返，再次進(jìn)入美國市場對于蘭奇不能不說是個挑戰(zhàn)。在戴爾的本土市場要想占有一席之地并非易事。“只懂渠道”的蘭奇再度找到自己在歐洲的分銷商英邁。經(jīng)過裁員一半，2005年美國市場的銷售額反而上升了一倍，達(dá)到10億美元，并且預(yù)計在2006年，收入可再翻一番。
臺灣IT教父施振榮開始為宏基的未來做打算，他安排王振堂為公司的董事長，將全球總經(jīng)理的位置讓給了蘭奇，這在中國公司的歷史上絕無僅有。
　　
中國市場
從宏基開始它的國際化旅程以來，就沒有忽視過中國市場。但前大中華區(qū)的CEO執(zhí)掌中國區(qū)五年以來，卻始終像是在泥潭跋涉，其市場占有率一度跌到十名開外。王振堂也毫不客氣地對記者說∶“經(jīng)過這5年，如果讓我給林顯郎打個分?jǐn)?shù)的話，就是不符合我們的期望。”
在林顯郎負(fù)責(zé)內(nèi)地市場的七年中，宏基在大陸移用在臺灣的本土模式，在大陸市場保持謹(jǐn)慎保守的特質(zhì)∶既重視渠道，又不完全復(fù)制歐洲市場以渠道為重中之重的模式。宏基在全國設(shè)立了18家分公司和多達(dá)103家總代理，管理鏈條非常龐大。相對于極富攻擊性的本土對手，宏基的表現(xiàn)過于保守。譬如，宏基在大陸一直堅持要收到應(yīng)收帳款才放貨，這種堅持讓其失去了不少生意機會。
而現(xiàn)在宏基在歐洲拔得頭籌，在美國已經(jīng)有了良好的發(fā)展勢頭，大陸市場就成了最后一個需要被攻克的陣地。
新上任的蘭奇把原來的大中華區(qū)分拆為二，大陸區(qū)和臺灣、香港區(qū)分開運作，并派來和自己合作多年、對新經(jīng)銷模式非常熟悉的賴泰岳擔(dān)當(dāng)大陸區(qū)總經(jīng)理的重任。但大陸市場與歐美市場差別迥異，許多國際品牌都折冀于此，宏基在這之前在大陸市場上也買到了很多教訓(xùn)。即使把處處都獲得成功的“新經(jīng)銷模式”拿到中國來也不得不多思量幾分。但蘭奇并不是一個盲目自信的人，他在去年10月舉行的Acer發(fā)布會上說，“Acer在大陸市場的運營不會完全照搬歐洲模式，而是會充分考慮中國的市場環(huán)境、文化背景等因素，采用本地化的工作方式。”
賴泰岳請來宏基在全球?qū)?ldquo;新經(jīng)銷模式”最為經(jīng)驗豐富的人員到大陸來為“新經(jīng)銷模式”的落地出謀劃策。賴泰岳談到對大陸市場的看法時說∶“我們的運作模式跟大中華區(qū)是不一樣的，大中華區(qū)以前是用臺灣的模式在看中國的市場，直覺是同文同種，臺灣成功的經(jīng)驗直接搬過來就可以用。我們一直在用臺灣的模式看中國大陸的市場。而中國市場是一個跟國際接軌的大市場，臺灣的市場相對比較小，可以管理得非常的細(xì)微。但是大陸跟南北美、歐洲一樣，是個大區(qū)塊的市場，全部自己做也可以。除非我們把總部放在這里，同時用上好幾千人、甚至上萬人，如果不這樣就無法去做好這塊大的市場，但我們沒辦法這樣做。”
以前宏基在中國相當(dāng)于自己做全國的分銷商，然后找全國總代。其實從某一種程度上說，總代理制主要還是經(jīng)銷的功能。宏基以為這些東西在自己的掌控下可以做得很好，但其實這是浪費了宏基在價值鏈里面的有效性。賴泰岳說，“我們與渠道做很深的價值鏈的規(guī)劃，哪些事情該是由分銷商做的，哪些事情是該由經(jīng)銷商做的，那些事情是該由廠商做的，我們都不會重復(fù)。”而不重復(fù)就意味著成本的減少，可以有更大的空間讓分銷有利可圖。
不管是“新經(jīng)銷模式”還是別的模式，成本永遠(yuǎn)是最具競爭力的，縮減成本也就成了賴泰岳的第一要務(wù)。賴泰岳在中國一年的運作充分地體現(xiàn)了這一點。由于大部分渠道工作交給了分銷商，加上經(jīng)過分公司的撤銷，原來的員工只剩下三分之一。賴泰岳說∶“要轉(zhuǎn)變，要重新在國內(nèi)樹立宏基這個強勢品牌，我們只能這么做。”經(jīng)歷過一輪調(diào)整后，宏基先后將英邁與神州數(shù)碼作為全國性的代理商，統(tǒng)轄原有的103家經(jīng)銷商。為了離ODM廠商更近，宏基甚至把總部從北京搬到了上海。
成本的優(yōu)勢最終轉(zhuǎn)移到了市場的價格優(yōu)勢上。2005年10月，宏基推出4999的筆記本，是國際品牌在國內(nèi)的最低價格，市場一片驚呼。“高性價比”成了宏基產(chǎn)品的代名詞，許多經(jīng)銷商甚至開始缺貨。
開始許多人對宏基能否在中國成功的復(fù)制“新經(jīng)銷模式”心存疑慮，而宏基這一年以來在中國市場架構(gòu)下對“新經(jīng)銷模式”的運作，正是對這種疑慮的回答。被概括為最低的成本結(jié)構(gòu)、最優(yōu)化的產(chǎn)品管理、最佳的渠道管理的“新經(jīng)銷模式”在宏基向全球擴張的計劃中被證明至少可以和戴爾直銷打個“五五平”。
而也有人認(rèn)為，宏基最近的表現(xiàn)只是一種恢復(fù)性增長而已，其成功需要更長的時間來驗證。在這個透明的市場里，宏基的增長已經(jīng)引起了競爭對手的注意。有廠商公開對媒體表示，“如果誰要進(jìn)行價格戰(zhàn)，我們將奉陪到底。”價格戰(zhàn)其實就是成本戰(zhàn)，誰的成本更具優(yōu)勢，誰能堅持更久，現(xiàn)在還不得而知。
價格、品牌與銷量總是有線性相關(guān)的聯(lián)系。宏基在國內(nèi)并不是很強勢的品牌，而聯(lián)想在國內(nèi)品牌上占有絕對優(yōu)勢，國外大牌戴爾、惠普在品牌上也比宏基更為強大。品牌會不會成為宏基市場占有率的瓶頸，會不會影響利潤更高的高端市場的銷量？如何打造一個強大的品牌也是宏基需要思考的問題。

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