人力資源管控(運(yùn)作與巨變)

 作者:白萬綱    191

一,集團(tuán)運(yùn)作與各個(gè)層面的巨變
這次世界500強(qiáng)評完以后,中外都發(fā)出了驚嘆,發(fā)現(xiàn)真正的世界500強(qiáng)的牛人,未來企業(yè)都在玩產(chǎn)業(yè)組織,把一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條組織起來,而一些弱勢企業(yè),還在做產(chǎn)品。
牛集團(tuán)們在總部,子集團(tuán),業(yè)務(wù)單元三個(gè)層面都發(fā)生了巨大的變化。
一,總部由傳統(tǒng)的投資中心,走到了主業(yè)加大投行,到這個(gè)境界上去。那么整個(gè)集團(tuán)掙什么方面的錢,集團(tuán)層面的利潤,有機(jī)遇紅利,影響力紅利,協(xié)同紅利,產(chǎn)業(yè)組合紅利,調(diào)控紅利,遠(yuǎn)見紅利,和各個(gè)板塊的貢獻(xiàn)構(gòu)成。其中各個(gè)板塊的貢獻(xiàn),越牛的企業(yè)里面,各個(gè)板塊的貢獻(xiàn)相對趨于越小,而整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作出來的利潤趨于越高.
二,各個(gè)子集團(tuán)由利潤中心逐步向產(chǎn)業(yè)整合中心走去,子集團(tuán)的利潤由戰(zhàn)略性及霸權(quán)性資產(chǎn),資源獲取,行業(yè)控制力和產(chǎn)業(yè)卡位等等方面獲得。
三,純粹靠著產(chǎn)品和服務(wù)利潤來運(yùn)作的經(jīng)營單元也發(fā)生了劇變了,他們已由成本中心走向優(yōu)異中心,哪怕在標(biāo)準(zhǔn)成本,在給定的資源之下,也要做出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
這就是整個(gè)管控體系所發(fā)生的變化,母公司層面、子集團(tuán)層面、孫公司或經(jīng)營單元層面,都共同發(fā)生了巨大的變化。
而單純只獲取產(chǎn)品或服務(wù)利潤的這個(gè)概念,已經(jīng)被產(chǎn)業(yè)層面利潤和集團(tuán)層面利潤所替代。
              二,管控在三個(gè)維度的巨變
與此相關(guān)的,就是全球范圍里面的管控大革命。管控的變化深刻的發(fā)生在三個(gè)維度
第一個(gè)維度就是治理,主要解決母公司如何做好一個(gè)強(qiáng)勢出資人,使得子公司董事會與母公司保持一致。
出資人們已經(jīng)意識到自己可以在治理體系的設(shè)計(jì)的六個(gè)方面進(jìn)行預(yù)埋:章程,議事規(guī)則,專業(yè)委員會,董事會運(yùn)作,董事會和經(jīng)理層間分權(quán),以及經(jīng)理層做工作細(xì)則。
于是,母公司按照自己的出資意圖,按照積極股東的概念來進(jìn)行我的治理體系的設(shè)計(jì),治理體系的運(yùn)作,治理體系的支撐,從而做到?jīng)Q勝總在開戰(zhàn)前,不管在我全資、絕對控股、相對控股、50、50合資或者參股里面,能夠極大化地放大我的利益,做到控制力大于控股比例。
在治理上極大化地放大我的利益,一則在法理上,把我所有的法理最大化,另外母公司從子公司里拿到他的現(xiàn)金,質(zhì)押權(quán)、抵押權(quán),子公司的無形資產(chǎn)、殼資源,子公司所有的商機(jī)、資源,我都可以拿到母公司層面來用。
典范就是德隆集團(tuán)。德隆集團(tuán)查實(shí)的凈資產(chǎn)13個(gè)億,德隆集團(tuán)高峰時(shí)期可以控制的資產(chǎn)2200個(gè)億,放大倍數(shù)在170倍以上,創(chuàng)下新中國成立以來之最,何以可以做到這樣呢?我們通常知道母公司可以設(shè)子公司,子公司可以設(shè)孫公司,孫公司下面還可以有重孫公司。
但是我們不知道的是,母公司超越法理,它的治理體系和管理體系走的是兩條路,他為什么可以走的是兩條路,就是我在法理里面強(qiáng)化我對法理的控制,依仗我對法理的運(yùn)作,來獲得超邊界的利潤。
我們把治理所獲得利潤的兩個(gè)來源界定為,一個(gè)是剩余控制力,另外一個(gè)是剩余回報(bào)力,又叫剩余紅利。
第二個(gè)維度,控制解決在子公司董事會與母公司保持一致之后,子公司經(jīng)理層如何有效落實(shí)董事會決議,運(yùn)營過程和運(yùn)營效果維持在董事會設(shè)定的制度框架內(nèi)的問題,通俗的說,就是如何讓子公司經(jīng)理層帶著制度和政策的鐐銬跳舞,甚至在關(guān)鍵環(huán)節(jié)要跳出子公司董事會和母公司設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)舞步來。
至于業(yè)內(nèi)常說的三分法(財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型,操作型三類管控)事實(shí)上是狹義控制,它其實(shí)主要表達(dá)母公司和子公司的權(quán)利狀態(tài)。
廣義控制可以分為體制控制,文化控制,政策控制,制度控制,內(nèi)部控制等五個(gè)層面,由淺入深的表達(dá)子公司董事會(母公司)到底對子公司經(jīng)理層可以控制到什么程度。
控制的權(quán)力來自母公司基于在子公司董事會的權(quán)力所進(jìn)行的法理延伸成子公司制度設(shè)計(jì),流程設(shè)計(jì)的權(quán)力。是一種積極的治理權(quán)力延伸。
第三個(gè)維度,也是最為神秘是宏觀管理,包含三個(gè)子因素;
1,超越法理權(quán)力的對子公司的資產(chǎn)重組與內(nèi)部交易。
2,外部資源的獲取能力以及在子公司之間配置的管理。
3,推進(jìn)變革與整合。
母公司在子公司之間超越法理進(jìn)行重組和內(nèi)部交易,一定有子公司占便宜有子公司吃虧。后者的股東肯定不干,沒關(guān)系,我母公司還會往子公司里面注入大量的資源:政策,項(xiàng)目,資金,機(jī)遇,殼資源等等。所以子公司股東肯定是會算賬的,母公司注入子公司的資源越多,子公司股東們越傾向于容忍母公司對法理的侵蝕。
一個(gè)母公司,它在社會上混了很久以后,不管是在中國,在外國,獲得非常大的社會資源,將社會資源拿進(jìn)來,有前提條件的注入到子公司里去,使得出資人獲得超額回報(bào)。
有時(shí)候會讓我的中小股東搭順風(fēng)車,在我獲得超額回報(bào)的同時(shí),他也同時(shí)獲得了超額回報(bào),但有時(shí)候我會用這種超額回報(bào)來邊緣化子公司,使得他容忍對于我母公司的超邊界行為。
無論是基于法理的治理,還是基于運(yùn)作的控制,以及基于行政與集中能力的宏觀管理,共同構(gòu)成了今天集團(tuán)公司運(yùn)作的概要和關(guān)鍵,構(gòu)成了復(fù)合型的集團(tuán)管控。
復(fù)合型集團(tuán)管控得以實(shí)施的制度體系,包含核心的制度,二級的制度,制度的支撐,以及制度應(yīng)用的規(guī)范,從大的治理、控制、宏觀管理,支撐起管理類、業(yè)務(wù)類,基礎(chǔ)制度,黨群工作系列等等,共同構(gòu)成一個(gè)管控制度體系。 白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
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