一，人力資源戰(zhàn)略。
人力資源戰(zhàn)略受到一個傳導鏈條的影響;戰(zhàn)略變化決定管控變化，管控變化決定組織與人力資源戰(zhàn)略的變化。
具體來說十五乃至十三五期間，會有以下變化給人力資源戰(zhàn)略帶來沖擊。
1，時間進程會越來越被壓縮，直接帶來戰(zhàn)略強度的加大。
所謂戰(zhàn)略強度，就是一個企業(yè)12%、15%的成長，這個企業(yè)不管控倒也罷了。但凡我們要連抓管理，或者管控，一定來自于這個企業(yè)在這一段時間超常規(guī)成長，在效率和風險管理上需求，口子都拉得比較大，所以戰(zhàn)略強度起來以后，管控力度也需要大，需要建設(shè)強勢總部。
因此需要企業(yè)資源與能力，組織，責任體系，組織的分派，組織與組織之間的環(huán)環(huán)相扣，績效的準度與力度對管控的需要做支撐， 比如在核算頻度越來越高的組織里，指標的調(diào)節(jié)，政策的變化，母公司對子公司臨時附加的任務，子公司與母公司的，或者是現(xiàn)場與上一級公司的博弈，是非常頻繁的，越發(fā)需要及時，到位的管控，尤其是人力資源管控，在評價，激勵，崗位權(quán)力和銜接流程之間的調(diào)整是平衡天平的奧秘。
2，外部機遇也帶來了戰(zhàn)略的跳躍性，因而需要組織，用管控去彌補能力和組織的不足。管控要把各個分離的地帶彌合，粘連起來，這直接給人力資源帶來的變化是，戰(zhàn)略需要組織實施的復雜性，協(xié)調(diào)性要非常強大，組織及能力的徹底再造。
    3，企業(yè)制定了非常復雜的戰(zhàn)略以后，對企業(yè)的管控體系的復雜性，橫向管理的復雜性，協(xié)調(diào)功能，高素質(zhì)隊伍的建設(shè)，直接帶來巨大的挑戰(zhàn)。
4，戰(zhàn)略實施的難度越大，對管控的可復制性，管控的嚴密性，也愈發(fā)提出了巨大的要求，也對組織和人力資源戰(zhàn)略提出了巨大的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)上單體公司的人力資源戰(zhàn)略，無外乎是如何吸引人，如何獲得人，如何留住人，如何發(fā)展人。
但集團公司的人力資源戰(zhàn)略思考的大相庭徑。
主要解決以怎樣的人才群體建設(shè)和人力資源模塊來支撐集團的高效運作。
先講人才群體的建設(shè)三方面。
1，在母公司層面上，我們思考的是如何獲得一個復合型的人才群，基于協(xié)調(diào)和調(diào)度能力的總部建設(shè)，以及專業(yè)化的職能部門的建設(shè)，能不能獲得相應的職能化的專業(yè)的能力。
全世界的人都知道，一個是強勢總部往往依賴于專業(yè)度很縱深的職能部門的建設(shè)，而職能部門的建設(shè)，往往來自于人力資源匹配和團隊建設(shè)和功能建設(shè)。
優(yōu)秀集團的職能部門的人力資源配置，往往來自于幾個方面：
1) 從子公司里面拔上來一批混得很兇的人。
2) 社會上招進來一批比我們公司有更先進管理實踐的人。
3) 把一批我們看好的苗子干部配置進去。
4) 把母公司特有的一些萬金油干部打散了以后灑進各個部門。
5) 在這個基礎(chǔ)之上，強化上掛下派和干部輪崗，才能夠把我們部門的專業(yè)化職能匹配出來。
不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠領(lǐng)導給你做背后的后勤，把你的能力扶植出來。
其次是要靠團隊和職能建設(shè)，現(xiàn)在我們開始用中介，外包，虛擬，聯(lián)盟等等手法來進行職能建設(shè)。
    2，在子集團層面，我們希望它獲得的是一個產(chǎn)業(yè)型人才群的打造，圍繞產(chǎn)業(yè)型人才群的打造，建設(shè)基于產(chǎn)業(yè)能力和管控能力的職能建設(shè)，以及對子集團進行戰(zhàn)略性績效管理。
3，在孫公司層面上，我們希望獲得以內(nèi)部人為主的功能型群體。
集團層面的，我們希望他具有理論能力，建模能力，抽象能力的這么一些人，這是完全，就從人力資源部門來講的話，都是不同的，更不要說具像的人力資源的職能和架構(gòu)的搭建。
到孫公司層面，人力資源部門有時候只是幾個專員，職能不全，但我們要求都是那種特別擅長實操，手上有實活的，能夠解決很具像問題的人，有很深入的，很個性化的人力資源管理技術(shù)。

除了在集團三個層面上的人才群體戰(zhàn)略以外，我們還要注意人力資源戰(zhàn)略的八個子策略。
目前很多中國企業(yè)出了一個什么問題呢，就是片段式思考的人力資源戰(zhàn)略及模塊策略。很多公司宣傳要用領(lǐng)先型薪酬，我就只問你，你的績效是不是依賴個人努力，有沒有彈性。除非你證明你們公司績效是有彈性的，且是個人化的，個人努力產(chǎn)生績效，否則的話，領(lǐng)先型薪酬，道義上很光鮮，但是價值不大。
有很多老板，膽子一大，敢玩成本性薪酬，但你必須是鐵打的營盤，流水的兵，便宜地把員工找來以后，公司培訓體系非常牛，有一批培訓能力強大的中層干部隊伍，隨便來一批新人一段時間就能把他帶出來。反過來，如果你沒有這么強大的能力，你是不敢用成本型薪酬，來個瓜娃娃，給你整下一堆的麻煩，有很多公司說別人用很便宜的薪酬，為什么我不能用便宜的薪酬，怕就怕你的體系與此是不是匹配的。
有很多公司，敢玩高速擴張，我就問你的崗位配置與補充是超前型的，還是被動拉動型的，還是適用型的?，F(xiàn)在一個企業(yè)動不動就宣布要連鎖，要擴張，要全國布局，除非你的崗位配置是超前型的，組織里面有很多儲備干部，否則過不久就把你的人才拉稀，再也走不上來。
很多公司，敢說我要玩成本型薪酬，你要敢玩成本型薪酬，那你的招聘體系必須是拉動型的，大批量的招聘，海量的招聘，大管子進，粗管子出，如果你公司玩領(lǐng)先薪酬，恭喜，你至少在招聘上可以玩拉動型招聘，等臨時要招人了，你再出動，因為你是領(lǐng)先型薪酬。現(xiàn)在業(yè)內(nèi)最牛的公司是，拉著行業(yè)里面牛人的名單，在每一個部門都從行業(yè)里面找牛人對口獵頭，我們稱之為挑菜式獵頭，這個崗位我要誰，這個崗位我要誰。
    如果你敢大管子進人，拼命地進人，那我們就問，你的企業(yè)文化是植入型的嗎？如果你是植入型的企業(yè)的話，恭喜，你敢粗管子進人，空降兵和子弟兵比翼齊飛，那種很粗野的人，也敢用，明明知道進來以后過不久，呆一會就走的人，你也給把拿進來，拼命地用知識管理的方式剝離下來。明明知道只能走三五年的也敢用，要求你的企業(yè)文化異常強大，否則的話這種開口就招若干人，甚至整團整簡直的招聘不是你可以想象的。很多企業(yè)的企業(yè)文化是共生型的，來一個人，這個人帶來的文化也來改變你，你也會改變他，共生型企業(yè)文化，如果來一個調(diào)門與你們不相一致的，害死你。這次比亞迪悲哀地倒下了，我跟你講，在這種激烈的商場上倒下再起來，概率越來越低，中國再出第二個史玉柱的可能性，已經(jīng)低到我的腳會說話這么一個概率。
    很多企業(yè)的企業(yè)文化還是成長型的，還是在因介入什么產(chǎn)業(yè)，隨機成長出什么樣的文化，遇到什么坎兒，成長出什么文化，在這種文化還沒有定性，像一個毛孩子還沒懂事的時候，事實上大批量的進人，除非你對你們總的價值或原則還是相對比較一致，或者業(yè)務比較簡單，否則的話，恐怕會對你造成致命的傷害。
    你敢拼命地用人，不害怕把各種牛鬼蛇神拿進來，那么我們要問，，你能不能在這種人來了以后，在其職業(yè)發(fā)展上面收心，超前給他做一個長期的職業(yè)發(fā)展，引導他往那里走，當然還要有強大的培訓來落地，來讓他相信我給你做的職業(yè)發(fā)展不是忽悠我，是清楚我這個人來了以后，在你們組織里可以怎么發(fā)展。
   如果你們公司的績效管理，搞的是戰(zhàn)略型，或者是團隊型的，或者依賴個人的，其實這無所謂，不同的業(yè)務，績效有的要靠組織產(chǎn)生，有的是靠互相幫助，團隊產(chǎn)生，有些是靠個人單一作戰(zhàn)，但事實上這個績效，必須和你的組織責任體系（部門的職責設(shè)計，部門職責與部門職責之間的銜接，部門職責分解到崗位）高度匹配。
很多公司，事實上這八大職能模塊，都沒有最起碼清晰一點的策略。很多公司你去問，你們的薪酬，績效，組織責任，培訓，配置，文化，招聘，職業(yè)發(fā)展等等策略是什么，他們在每一個上都沖著最好，最佳管理實踐的說，高、優(yōu)、全來說，但事實上每個職能模塊之間都是應該有關(guān)聯(lián)的互動的，才是經(jīng)濟和高效的。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：