人力資源管控的十個(gè)重要支柱和子要素(4,5,6)

 作者:白萬綱    132

人力資源規(guī)劃。
眾所周知,一般母公司的戰(zhàn)略是防御和鞏固,下面培育出多種子公司。
核心子公司的戰(zhàn)略往往是拓展和強(qiáng)化。
培養(yǎng)型子公司的戰(zhàn)略往往是成長(zhǎng)和前瞻,走得前一點(diǎn)。
穩(wěn)固型子公司的戰(zhàn)略往往是鞏固和退出。
風(fēng)險(xiǎn)投資型子公司戰(zhàn)略往往是進(jìn)攻和顛覆戰(zhàn)略。
準(zhǔn)退出型子公司戰(zhàn)略是收割及維持,乃至于退出.

從人力資源規(guī)劃上來看,母公司,我們注重存續(xù)型人力資源規(guī)劃,是高度連續(xù)的,不希望亂轉(zhuǎn)型,注重能力開發(fā),注重復(fù)合型人才的培育。
而核心子公司往往是發(fā)展型的人力資源規(guī)劃,領(lǐng)袖型人才的培育,領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā),人才的層次化,高中低人才的層次化是其重點(diǎn)。
風(fēng)險(xiǎn)投資型子公司往往是時(shí)效性人力資源規(guī)劃,就得抓住這一波行情,要什么人,就得不計(jì)代價(jià)給我搞到。
這種規(guī)劃注重高適配人才,不算經(jīng)濟(jì)賬,只看誰合適做。 同時(shí)注重高成長(zhǎng)導(dǎo)向,用期權(quán),用利潤(rùn)池,利潤(rùn)分享,獎(jiǎng)金池來把你搞進(jìn)來,讓你分增量,而不是分存量。
一句話,有怎么樣的戰(zhàn)略,就有怎么樣與之匹配的人力資源規(guī)劃。
集團(tuán)的人力資源規(guī)劃有幾個(gè)要點(diǎn)必須注意
1) 人力資源規(guī)劃必須考慮發(fā)展帶來的不確定性,新業(yè)務(wù),新管理模式給我們帶來的影響。
2) 還要要考慮到業(yè)務(wù)的非線性發(fā)展,它不是正常發(fā)展,有非線性,跳躍的部分,關(guān)鍵是應(yīng)急能力和高速發(fā)展下的職能建設(shè)。
3) 過去我們做人力資源規(guī)劃的時(shí)候,事實(shí)上對(duì)發(fā)展型、戰(zhàn)略型,還有集團(tuán)特征考慮得嚴(yán)重不足。
4) 有幾個(gè)重點(diǎn)必須考慮好,如何基于高速成長(zhǎng),多元化跨地域做好人力資源規(guī)劃,如何基于新的集團(tuán)運(yùn)作形態(tài),產(chǎn)融結(jié)合國際化來做好人力資源規(guī)劃,如何基于集團(tuán)的戰(zhàn)略來做好規(guī)劃,以及如何引導(dǎo)子公司預(yù)測(cè)真實(shí)需求,尤其是識(shí)別不勝任人員,隱性人員。
5) 現(xiàn)在我們很多集團(tuán)里發(fā)現(xiàn)了,去年勝任的員工,明年有可能成為隱性冗員,后年就成為顯性冗員,公司的運(yùn)作層面越來越高,運(yùn)作檔次越來越高,有很多過去勝任的員工,在發(fā)展過程當(dāng)中,往往就跟不上,隱性冗員已經(jīng)成為我們很多集團(tuán)里面預(yù)測(cè)未來真實(shí)需求的一個(gè)關(guān)鍵,有很多人預(yù)測(cè)不出來。
6) 目前我們很多企業(yè)的人力資源規(guī)劃,還是用替補(bǔ)型,明年要退休多少人,大約可能辭職有多少人,橫向輪崗調(diào)換有多少人,升遷多少人,缺口在哪里,如何做到供需平衡,這個(gè)檔次實(shí)在是太低太低,它完全和今天的運(yùn)作沒法接軌。
7) 另外如何識(shí)別出高流失傾向人員進(jìn)行專項(xiàng),縱深管理。
真正在一個(gè)公司的發(fā)展過程當(dāng)中,并購、高速成長(zhǎng)、高流失、大面上的法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等等,這種事一波又一波歷練過的人非常少。很多公司要么是實(shí)踐特別單向,要么發(fā)展非常勻速,我們講老實(shí)話,發(fā)展勻速的公司里練出來的功夫都不算好功夫。企業(yè)里面,非得在高壓下,高挑戰(zhàn)下完成管理實(shí)踐和固化。
所謂天才就是把你的狀態(tài)激勵(lì)到某個(gè)狀態(tài),然后維系住,穩(wěn)定住,長(zhǎng)期維系水平不掉下來。企業(yè)亦是如此,員工亦是如此。
最后一個(gè)關(guān)鍵問題是;如何通過核心人力資源的規(guī)劃與組合,實(shí)現(xiàn)公司功能的提升。
派出人員,尤其是董監(jiān)高的管理。
我就舉一點(diǎn),有很多公司派一個(gè)人下去,給他印一張名片叫財(cái)務(wù)總監(jiān),這是非常好笑的事,為什么?財(cái)務(wù)總監(jiān)必須要有聯(lián)審權(quán)、聯(lián)簽權(quán)、聯(lián)批權(quán),這三權(quán)沒有,他就是個(gè)普通人。有很多公司煞有介事地派來一個(gè)人叫財(cái)務(wù)總監(jiān),那算什么呢?
但凡是財(cái)務(wù)總監(jiān),必須要把他的權(quán)利鑲嵌到子公司運(yùn)作制度中,所謂鑲嵌,就是整個(gè)子公司的運(yùn)作過程當(dāng)中,必須要在某個(gè)結(jié)點(diǎn)上充分地表達(dá)出你派去的財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利。
如果你的子公司經(jīng)常被盜竊,你甚至可以把門衛(wèi)都派過去,別以為現(xiàn)在我們就是三大件,董事長(zhǎng)、老總、財(cái)務(wù)總監(jiān)。
甚至現(xiàn)在出現(xiàn)了中國式高管,對(duì)方派董事長(zhǎng),我方就派副董事長(zhǎng),老總肯定是我方派,副總是對(duì)方派,對(duì)方出財(cái)務(wù)總監(jiān),我方出副財(cái)務(wù)總監(jiān),像打牌一樣。
你外派了以后,這些人忠誠度怎么保持。
核心就是兩句話,1,是讓制度做壞事,人做好人。
制度要制定嚴(yán)苛一點(diǎn),人去了以后,可以賣幾分面子?,F(xiàn)在很多集團(tuán)的制度,做得非常的人性,非常給面子,希望我派出去的董監(jiān)高,與壞人壞事做斗爭(zhēng),這是最無恥的一種做法,就是陷董監(jiān)高于不義,你要知道下去的人,除非你的心能像刀一樣堅(jiān)硬,像巖石一樣冰冷,你天天和子公司經(jīng)理層在一起,然后又做原則性的斗爭(zhēng),我不知道你是不是有陳水扁一樣堅(jiān)強(qiáng)的心,一般人不可能有這么好的素質(zhì)。要給人一個(gè)出賣制度,出賣原則的空間,出賣完了以后還能嚴(yán)格正義,因?yàn)橹贫茸龅?20分了,他可以做20%的出賣。
2,另外一個(gè)要定期地把你派出的人,像衛(wèi)星一樣收回來。讓他渲染、熏陶,要關(guān)注他的成長(zhǎng),尤其是最后這個(gè)人回來了以后,要示范性地、象征性地給他一個(gè)空間,讓人人都看到,給你吃了苦、受了累,派到邊疆去了,派到窮困公司去了,派到虧損公司去了,回來的人,我們得到重用。
   想當(dāng)年某集團(tuán)提出一個(gè)疑問,為什么派到下面去的員工,過不久就會(huì)辭職,這個(gè)問題問了三年,沒專家解答得了,我一分鐘就解答了,這還用得了考慮嗎?
肯定是你們不關(guān)心下去的這些人,這些人在你身邊,因?yàn)槟憷峡偺貏e愛才,經(jīng)常和年輕人談心,一談?wù)劦煤镁徒o他一個(gè)官位,但是離開你的身邊,得不到你太陽的光芒的照耀,職業(yè)生涯就斷掉了,下面的人總覺得你是派來的釘子、間諜,他再傻也不會(huì)給派來人升職重用,所以派來的人職業(yè)生涯就斷掉了,發(fā)展就受阻了,一想,總部也忘了我的存在,而且一代新人勝舊人,集團(tuán)老總身邊還圍繞著那么多新人,他難得想起我來,想著想著這些人就辭職。
要把握好外派人員管理的幾個(gè)個(gè)要素。選拔任命啊,任期權(quán)責(zé),定時(shí)激勵(lì),定期匯報(bào)和溝通。
有事沒事讓他來總部,老總見完書記見,書記見完副總見,部門長(zhǎng)見,晚上有個(gè)接風(fēng)宴,就持續(xù)讓他有情感的紐帶,包括出通知,發(fā)文的時(shí)候,在總部抄送那一欄里面,把他放在總部這里,他覺得非常溫暖,總部還想著我,哪怕會(huì)議出席不了,通知的時(shí)候有個(gè)通知,他在新疆想著雖然參加不了明天的北京總部的會(huì),但是心里面洋溢著暖洋洋的情緒。
另外還有外派人員的輪崗管理,干部的上掛下派,怎么輪崗,怎么有序而規(guī)劃地進(jìn)行。
以及對(duì)他下去以后履職狀態(tài),履職能力,勝任狀況,如何進(jìn)行調(diào)研和評(píng)價(jià)。
繼任計(jì)劃
總部的,子公司的,孫公司的高管層,中層,核心崗位,都要做繼任計(jì)劃,西方做繼任計(jì)劃,還要把潛在,兩三年以后有可能成為我繼任者的人要找出來,中國公司管理上不要搞得這么矯揉造作,就把直接能夠繼任的人找出來兩三個(gè)即可。
某集團(tuán)的繼任者管理上非常值得學(xué)習(xí),該集團(tuán)規(guī)定子公司重要崗位以上繼任者要上集團(tuán)繼任大名單,這些人在一年內(nèi)辭職一個(gè),子公司對(duì)口的人力資源部檢討,辭職兩個(gè),人力資源部門經(jīng)理無條件辭職,辭職三個(gè),總經(jīng)理無條件辭職。
我問他們?cè)趺炊ㄟ@么法西斯的規(guī)定,他說你要知道,我們自從制定這個(gè)規(guī)定以來,我們的繼任人員幾乎沒有離職的。其實(shí)他不是為了讓子公司總經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理辭職的,而是希望你悉心關(guān)心人才,經(jīng)營(yíng)人才,愛護(hù)人才,一有風(fēng)吹草動(dòng),你總經(jīng)理和人力資源部們經(jīng)理就要去關(guān)心,提前做工作,以使得進(jìn)入到繼任大名單的人流失不了。
有很多公司,還沒有理解繼任是一種廣義薪酬,中國人講第二梯隊(duì),第三梯隊(duì)。繼任者回家告訴太太,我被選為某部長(zhǎng)或某總的繼任者,太太就會(huì)算,他是廳局級(jí),你就約等于廳局級(jí),他是副部級(jí),你就約等于副部級(jí)。最后跳槽的時(shí)候,他的家人朋友就會(huì)提醒他,你已經(jīng)熬到這個(gè)級(jí)別了,其實(shí)這是一個(gè)廣義金手銬。很多公司發(fā)現(xiàn),進(jìn)入到繼任大名單,除非上級(jí)害怕你把我頂?shù)?,給他穿小鞋,自己主動(dòng)走的非常少,這比薪酬和模擬股權(quán)來的激勵(lì)性還強(qiáng)一點(diǎn)。
繼任計(jì)劃做出來以后,是不是就繼任,繼任。
不是,還要對(duì)他做一個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,他是被評(píng)估人,要制定他的個(gè)人發(fā)展意愿,要給他一個(gè)導(dǎo)師,導(dǎo)師經(jīng)常要跟他談話,要給他評(píng)價(jià),然后評(píng)估他最近達(dá)到這個(gè)發(fā)展規(guī)劃沒有,要做哪些調(diào)整,要配套有發(fā)展計(jì)劃。

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個(gè)省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
 人力資源 要素 支柱 十個(gè) 人力 重要 資源

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