4.戰(zhàn)略決定命運

企業(yè)界十分重視戰(zhàn)略，幾乎到了把戰(zhàn)略說得神乎其神的程度。許多戰(zhàn)略咨詢公司乘機大賺一把，聲望也與日俱增。這里的邏輯是：“做正確的事情，哪怕做得并不完美，也好過把錯事做得精益求精。”于是，戰(zhàn)略研究成為商學(xué)院的重中之重。邁克爾·波特建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)上的五力模型，按照菲佛的說法，“發(fā)揮了遠超他人的影響”。然而，循證追問就會發(fā)現(xiàn)，按照波特的理論進行戰(zhàn)略定位，不符合所有情況。例如，根據(jù)1972～2002年的美國股票分析，占據(jù)前十位的公司，如果按照五力模型評價，它們多數(shù)都在不適合公司發(fā)展的領(lǐng)域。像排名第一的西南航空，所在的航空業(yè)有著連續(xù)數(shù)波的破產(chǎn)高潮；沃爾瑪?shù)攘闶酃?，競爭異常激烈。所以，根?jù)股票市場的表現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的區(qū)別，遠遠沒有公司管理層水平的區(qū)別重要。人們認為，戰(zhàn)略是成功之源。然而，英特爾的故事告訴我們，戰(zhàn)略真的重要嗎？把英特爾的成功歸功于戰(zhàn)略，存在一定程度的失真。英特爾轉(zhuǎn)向微處理器，不是深思熟慮的戰(zhàn)略選擇，而是在IBM外包業(yè)務(wù)時的“揀漏”。許多企業(yè)并不是弄不清楚自己該干什么，難點在于怎么去做。真正能給企業(yè)帶來優(yōu)勢的，是實際動手能力。所以，有些管理學(xué)家強調(diào)，組織文化和有效的執(zhí)行力，比戰(zhàn)略更重要。富國銀行（Wells Fargo Bank）的CEO曾經(jīng)調(diào)侃說，他可以把銀行的戰(zhàn)略計劃丟在飛機上而毫無損失，因為沒有人按它做，他的成功同戰(zhàn)略規(guī)劃無關(guān)，靠的是執(zhí)行。

重視戰(zhàn)略規(guī)劃，很有可能造成兩個副效應(yīng)：一是規(guī)劃活動會消耗大量資源，二是關(guān)注規(guī)劃而忽略了行動。對于如何看待戰(zhàn)略，菲佛提出了如下建議：參照明茨伯格的說法，不要過于拘泥戰(zhàn)略。明茨伯格曾經(jīng)說過：明晰的戰(zhàn)略“是屏蔽周圍視野的遮眼罩，有了它，你就只能盯著一個方向。在未知的水域里預(yù)先設(shè)定一條航道，是一頭撞上冰山的絕佳辦法”。不僅戰(zhàn)略要靈活，而且還要重視執(zhí)行問題和改變戰(zhàn)略，不要把執(zhí)行問題和戰(zhàn)略問題混為一談，有些問題是執(zhí)行問題，但戰(zhàn)略專家卻有可能信誓旦旦地指出屬于戰(zhàn)略失誤。即便制定戰(zhàn)略，也要注意盡可能保持簡單，戰(zhàn)略的要害是需要員工理解，過于復(fù)雜則會把員工引入迷宮。戰(zhàn)略的制定，要邊做邊學(xué)，在戰(zhàn)略和實施中保持平衡。


5.要么改變，要么滅亡

管理學(xué)界對變化、改革的吹捧已經(jīng)無可復(fù)加。“要么改變，要么滅亡”的說法充盈于耳。但是，從循證角度看，變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個簡單卻無可辯駁的事實，變革的失敗幾率極高。另外，在接受那些變革鼓吹者的建議之前，需要弄清楚，那些給企業(yè)推銷流程再造設(shè)計者，其受益者首先是咨詢公司，其次才是要推行再造方案的企業(yè)。軟件公司賣軟件給企業(yè)，不是因為它能幫助經(jīng)營，而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮，很多人會夸大變革帶來的好處，低估變革隱含的危險。如果動機不純，還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革，也要認真分析，變革究竟使誰有所得，誰有所失，三思而后行。

當然，即便有風(fēng)險，管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是：“做事很危險，什么都不做更危險。”所以，提倡變革，但同時又以循證方式應(yīng)對變革，減少變革中的痛苦。凡要進行變革前，管理者都要反問自己：這次變革值得嘗試嗎？再把這一問題分解為：這個做法比現(xiàn)行做法更好嗎？真的值得為這項變革投入時間和金錢，付出營運混亂的代價嗎？最好只做象征性變化，不做核心改變嗎？實行這項變革是否只有利于你個人而不利于公司？你有足夠的力量促使變革發(fā)生嗎？面對太多的變革，員工是否已經(jīng)吃不消了？員工能否在變革過程中邊學(xué)邊做，隨時調(diào)整？你有能力撤銷變革嗎？每一個問題，都需要從不同角度探尋答案。通過這樣的追問，就會不斷有新的證據(jù)浮出水面。

通過追問，可能就會發(fā)現(xiàn)，有些所謂改革，并沒有新內(nèi)容。有可能改半天，做的事情是原來早就做過的。即便值得試驗，人們也往往高估改革的收益，而低估實施的難度，看別的公司改革取得了重大成效，自己往往眼紅。有一些改革，涉及到各個方面，不同需求互相沖突，一旦改革僅僅是為了維護企業(yè)在外界的形象，那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革，高層也要認真分析實際情況，弄清誰會支持，誰會反對。有些改革，往往會有“期限效應(yīng)”或“緊迫效應(yīng)”。所謂“期限效應(yīng)”，是指一項為期五年的改革，往往會在第四年才真正開始；所謂“緊迫效應(yīng)”，是指布置一項需要長期進行的工作，領(lǐng)導(dǎo)人說“不急，慢慢來”，那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。

菲佛歸納道：凡是成功的變革，都具有以下四點共同條件：第一，人們不滿現(xiàn)狀；第二，人們對想要達到的方向有著明確的認識，至少在大多數(shù)情況下如此，并且一直聚焦于這個方向；第三，人們一再表達出對成功的信心，并隨著新信息的出現(xiàn)不斷反省和調(diào)整；第四，人們接受變革不可避免的混亂和無序，知道在變革期間需要忍受相應(yīng)的焦慮。

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