在提出循證管理之前，菲佛和薩頓出版了一本通俗易懂的管理學著作《知行裂隙》（The Knowing-doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action，有的文章和書籍中把這本書翻譯為《知行之間》）。這本書在管理者的思考方法、行為習慣方面提出了許多振聾發(fā)聵的新觀點，足以使人們對管理中存在的問題進行新的解讀。

在《知行裂隙》中，菲佛開宗明義就提出了一個尖銳的問題：知行裂隙是否影響績效？很多人認為，績效的低下是因為我們的管理知識不足，對卓有成效的新型管理方法不夠了解。然而，菲佛的回答是，很多問題不是出于“無知”，而是出于“不行”。很多爛熟于胸的知識，在企業(yè)經(jīng)營中不能轉(zhuǎn)化為行動。一個顯而易見的事實就是，許多行之有效的經(jīng)營方法，推廣起來卻阻力極大。例如，服裝行業(yè)人人都知道，以分工合作為基礎(chǔ)的標準化成衣生產(chǎn)，要比個體裁縫經(jīng)濟效果更好，然而直到20世紀90年代，服裝生產(chǎn)中還有80%的成衣出于不講分工的作坊式生產(chǎn)?？梢?，知道某種知識與把這種知識付諸行動，中間有漫長的道路要走。許多情況下，人們知道問題所在，也明白該怎樣做，但就是在實踐中做不到。幾乎每個人，在自己的工作和生活中，都有“說起來都對，就是做不到”的現(xiàn)象。所以，菲佛斷定，在許多情況下，企業(yè)績效的差別，不僅僅是對戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、顧客、運營等方面的認識不足造成的，更多的是由不能實現(xiàn)知行轉(zhuǎn)換造成的。知識的創(chuàng)造是重要的，把知識轉(zhuǎn)化行動至少同樣重要。

關(guān)于知行裂隙的產(chǎn)生原因，菲佛指出了一個人們極易忽視的問題：在企業(yè)經(jīng)營中，真正起作用的方法是熟知的方法，而不是最新的方法。許多經(jīng)理人熱衷于學習新知識和新方法，但是，真正支配他行為的，總是那些已經(jīng)形成無意識習慣、融化于血脈之中的老知識和老方法。所以，新知識用不上，原因有兩個方面，一是情境因素，二是習慣因素。根據(jù)菲佛的研究，組織不但會被動地適應情境，而且更會主動的改造情境。因此，情境與知識不吻合，考驗著組織改造情境的能力。另外，知識的傳播有正式渠道和非正式渠道，管理者往往關(guān)注正式渠道，在建立和利用組織信息網(wǎng)絡上不遺余力，然而，實質(zhì)性的知識傳播，主要靠非正式渠道。菲佛指出：“那些經(jīng)理、咨詢公司、信息管理人員，雖然從事知識搜集、儲存、整理系統(tǒng)的設(shè)計與制造，但對人們在工作中究竟如何運用知識卻沒有一個準確、清晰的概念。社會學家把它稱做‘知識運營’。事實上，實質(zhì)性的知識，包括技術(shù)知識，是由人們的講述、閑談、對他人工作的觀察中得來的。在此過程中，人際交流起著決定性作用。”根據(jù)他的調(diào)查，大約70%的技能性知識是靠非正式渠道傳播的。工作上的微妙差別，什么事情有趣，什么事情枯燥，工作中哪些人會幫忙，哪些人會幫倒忙，這些都是正式渠道無法傳播的。有的企業(yè)耗資百萬建立信息系統(tǒng)，然而信息系統(tǒng)越發(fā)達，那些隱性知識的傳播越不方便。當一個經(jīng)理人腦子充滿了各種數(shù)據(jù)時，那些無法以結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)表達的知識就被拋在腦后。尤其是那種致力于精確性數(shù)據(jù)以排除管理中的不確定性的經(jīng)理人，往往會對不可能精確化的隱性知識視而不見。作為經(jīng)理人，必須明白這樣一個道理：知識是通過自己的經(jīng)歷或者他人的經(jīng)歷獲得的，是無形的。企業(yè)往往強調(diào)有形的、特定的、程序化結(jié)構(gòu)化的知識，這是造成知行裂隙的一個重要原因。

企業(yè)經(jīng)營中的知識管理，本身就是造成知行裂隙的淵源，而且會不斷擴大知識裂隙。菲佛把它總結(jié)為四大問題：一是強調(diào)技術(shù)類型的規(guī)范知識傳播，從而把沒有規(guī)范的無形知識擠出管理系統(tǒng)；二是知識管理假定知識是有形和可量化的東西，從而把掌握知識與運用知識剝離；三是正規(guī)建設(shè)的信息系統(tǒng)，無法存儲和傳播隱性知識；四是知識管理強調(diào)知識的操作層面，忽視操作背后具有支配性的意識觀念和無意識行為前提。在這里，菲佛實際上吸取了沙因關(guān)于企業(yè)文化研究的相關(guān)見解。根據(jù)菲佛的調(diào)查，只有來源于實踐的知識不存在知行轉(zhuǎn)換問題。

知道知行轉(zhuǎn)換存在障礙的概念是一回事，能否辨識知行轉(zhuǎn)換障礙的具體表現(xiàn)是另一回事。按照菲佛的論證，知行轉(zhuǎn)換的障礙主要有以下表現(xiàn)。

1.說代替了做。許多管理者往往看重戰(zhàn)略、計劃以及設(shè)想，但往往用“說”代替了“做”。例如，某公司針對產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)，成立了相應的班子，拿出了具有很高商業(yè)價值的方案，方案也得到了相關(guān)人員的高度贊同，表面上該方案的實施沒有問題了，但實際上很有可能最終流產(chǎn)。因為和新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)有關(guān)的人員，手上都有自己的工作；任何企業(yè)都有自己默認的評價標準，如果夸夸其談就能在組織中贏得聲譽，就沒有人會專注實務；新方案的實施有可能需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和運行制度，而這種變革通常都會有許多阻力；下級即便對上級領(lǐng)導人的意圖和決定心里不大同意，但在嘴上不會說出來；等等。這些環(huán)節(jié)，只要有一個出現(xiàn)障礙，都會使這個方案“雷聲大，雨點小”，最后發(fā)現(xiàn)，這個方案一直停留在“說”的階段。

說代替做的具體表現(xiàn)有：（1）演示代替行動。許多管理者非常重視決策，但是，在沒有保證決策得以實施的機制時，決策就極有可能代替行動。人們應該記住這樣一句簡單的真理：“決定不會帶來任何變化。”大型公司高管層往往有一種偏差，高層遠離實際操作，靠財務報表和工作匯報了解經(jīng)營狀況，大量時間用在開會、報告、演示、說明、溝通上面，工作中重視市場預測、資金、財務報告、運營計劃，而對具體的實施問題不屑一顧。例如，一個在基層個人績效很好的工作人員，由于部門效益不佳而影響了個人收入，他的工作積極性受到打擊，然而高層一般認為這是具體的小事，其重要性遠非戰(zhàn)略和公司財務的整體狀況可比。當這種情況日積月累以后，演示代替行動就成為普遍現(xiàn)象。（2）案頭工作代替行動。管理者都有大量案頭工作要做，但這些案頭工作不能代替實際行動。在大型企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@種情況：當戰(zhàn)略藍皮書出臺后，實施效果不佳，有許多不能落實，于是再制定一份戰(zhàn)略實施計劃綠皮書；當綠皮書依然沒有好的效果時，管理者有可能認為是缺乏具體操作方案，于是又制定出大量表格和成打的指示；這些表格和指示確實引發(fā)了相應的“行動”，不過這些行動是填表、統(tǒng)計、匯報、考核，以及為了實施這些東西進行的培訓、指導、檢查等等；隨之而來的繁忙工作掩蓋了行動的無力；最后，這一戰(zhàn)略可能產(chǎn)生了十分漂亮的書面材料，甚至有可能得到國家級獎項，但是管理者心照不宣的是，所有的成就都停留在紙面上，實際效果微乎其微。（3）信條代替行動。許多企業(yè)都有自己的信條，從共同愿景、企業(yè)信念、核心價值觀，到標語口號、廠歌、使命教育、企業(yè)文化建設(shè)，看起來好像這些信條已經(jīng)深入人心，但事實上那些印成小冊子、寫成廣告牌的東西并沒有轉(zhuǎn)化為行動。菲佛強調(diào)：“沒有理由期望由編印有關(guān)企業(yè)價值觀的詞句就可以改變?nèi)藗兊男袨槟Ｊ健?rdquo;他還引用艾琳·夏皮羅的話諷刺這種現(xiàn)象說：“一些企業(yè)在公共場所掛起了護身符，以驅(qū)趕妖魔鬼怪。”這種情況在中國更為常見，我們經(jīng)?？吹降氖强谔柎嫘袆樱猎~匯代替行動，“夯實”、“抓手”等詞匯滿天飛，掩蓋著虛浮、失控等實際情況。

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