我們首先來看看，董事會控制公司的哪些東西。
當然現代《公司法》告訴我們，子公司本身就是一個完整的法人實體，你母公司不能亂干預他，更不能隨意出一張分權界面表，這是完全非法的，但你母公司可以干什么呢，你可以給他做制度，因為治理賦予了你母公司很多權限，所以你給子公司所做的控制，根本上來說，就是權限來自于治理，尤其是根據新的2006年《公司法》，董事會的權利的相關條款，第十款規(guī)定，董事會可以給公司做基本制度，制定公司的基本制度，通過這一條，你們很容易看得出來，基本制度這個事說不清楚，就由我們可加工，尤其在治理體系里面，對這一條進行加工和引申，從而誕生出來，母公司可以通過子公司董事會，給子公司做制度體系，甚至直接進口輸入一套治理體系的這么一個做法，這都是常見的。

董事會一般會控制公司的核心制度和重大制度，像決策制度、治理制度、戰(zhàn)略管理制度、人力資源制度、審計制度、信息制度、法務制度、投資制度，這一類都屬于核心制度，應該由董事會設計，因為你我都看得出來，這種屬于增量輸入性因素，輸入決定了輸出，所以這個事情，我們沒有必要和經理層的操守和遠見去賭博，這個事情必須你董事會來負責。
在核心制度之下還有一些重大制度，沒那么核心，但是也很重要，就是選拔、培育、資金管理、資產管理、資產處置、市場營銷、后續(xù)服務、供應鏈管理、研發(fā)管理等等，這些制度，表面上經理層操作就好，但我們發(fā)現，這些制度往往是開口的，有很多尚未界定，所以必須由董事會給他做一個界定，等到他相對半封閉了，經理層不會左突右突他的局限和框框的時候，那么我們發(fā)現這個制度離操作還有一公里，沒辦法操作的時候，可以讓他做一些操作接口，可以讓經理層在這里可以施展他的才能，這就保證了我們的這套制度，事實上事前預見到了一些不好的事情，灰色的東西，把它防范掉了，事前就給經理層的創(chuàng)新做了一個框框，把所有的跑冒滴漏，把壞的東西隔離了，只給他留出一個向上、向善、向美的成長空間，這個是我們所謂的控制。
控制是母公司作為大股東，通過控制子公司董事會來實現的，所以以上這些核心制度、重大制度的設計，似乎是董事會給經理班子設計的，但事實上是站在董事會背后的母公司，要求他這么來做的，要求這個董事來按母公司意圖來做的，所以我們把它叫做控制。
過去控制是沒有法律法規(guī)的，但是從2008年起，控制有了一個非常大的法律法規(guī)的支撐，就是五部委聯(lián)合下文所規(guī)定的《內控規(guī)范》，《內控規(guī)范》第一次給母公司直接干預和設計子公司制度，提供了一個具體可操作的路徑，解決了很多問題，這就是我們經常說的控制。所以我們說剛性的制度，半剛性的控制，就是這個意思?？刂萍瓤梢允呛軠\的控制，純粹從文化上，從理念上的控制，也可以是從戰(zhàn)略上的控制，也可以是流程和制度上的控制，也更有可能是通過ERP過程這種整合化的控制，從而使得子公司跟母公司亦步亦趨，所以控制是有不同的維度的，你不能說控制就一定是一控到底，甚至有些公司他不是直接控子公司，他給子公司設計一套文化，使得子公司不斷注重自己制度的完善性，內控的完善性，他也是一種控制，母公司沒出手，但是子公司有關心自己內控的積極性，當然客觀來說，凡是內控，凡是制度，都會降低效率，所以子公司本身不會天然而然有積極性，必須要母公司進行一些利益疏導，一些利益設計，從而才能使他愿意有積極性進行這種設計。

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