12月7日，徐福記國際集團(tuán)對外公告，中國商務(wù)部已于12月6日批準(zhǔn)了雀巢以17億美元收購其60%股權(quán)的交易。

這是繼2010年3月帝亞歐控股水井坊、今年11月百勝收購小肥羊之后，又一家散發(fā)著濃郁“中國味道”的食品企業(yè)，被外資收購的典型案例。實際上，近年來“中國味道”的食品企業(yè)被外資收購已日呈加劇態(tài)勢，僅雀巢一家即收購了六家，而另一家飲料巨頭達(dá)能更是收購了近十家。

稍微留心就會發(fā)現(xiàn)，這些“中國味道”的食品企業(yè)，大都身處白酒、糖果、糕點、餐飲、飲料等食品行業(yè)，其口味特征明顯，以東方人、尤其是中國人適口為主。

是何原因令“中國味道”頻頻淪于外資之手？又是何原因讓創(chuàng)始人將苦心孤詣帶大的“孩子”賣于他人？

這其中當(dāng)然不乏經(jīng)營不善、資金斷裂、內(nèi)部紛爭等因素。但是，事實并非完全如此，以剛被雀巢收購的徐福記為例，其2010年全年營業(yè)收入和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元，同比分別增長14%和31%，這樣的業(yè)績即使放眼整個食品業(yè)均堪稱上佳。與徐福記類似，小肥羊在“委身”于百勝前，其股價表現(xiàn)一直平穩(wěn)，且不乏亮點，同樣不是因為缺錢或經(jīng)營困難而賣出。

事實上，對于這些已成規(guī)模并且業(yè)績穩(wěn)定的“中國味道”，之所以最終選擇賣出，最為關(guān)健的原因是遭遇到增長“天花板”，并主要集中于“規(guī)模天花板”和“管理天花板”兩方面。

正是“中國味道”本身的口味特征，使得這些食品企業(yè)只能深耕國內(nèi)市場，而很難走出國門。但是，當(dāng)這些企業(yè)在國內(nèi)已經(jīng)形成一定的規(guī)模優(yōu)勢時，其增長的邊際效應(yīng)必然會大幅減弱，亦即遭遇到“規(guī)模天花板”。

與“規(guī)模天花板”相伴隨的是“管理天花板”，因為“中國味道”推崇的是差異化、多口味，且生產(chǎn)流程很難做到絕對標(biāo)準(zhǔn)化，所以一旦企業(yè)形成一定的規(guī)模，其后期的管理往往呈曲線下降趨勢。這亦是諸多食品企業(yè)、尤其是餐飲企業(yè)，在形成一定的網(wǎng)點覆蓋量后，食品安全事故累累發(fā)生的主要原因。

正是“天花板”效應(yīng)的阻礙，使得諸多“中國味道”在看似波瀾不驚時選擇賣出，無論是徐福記、還是小肥羊在“委身”于外資前，無不已經(jīng)做到國內(nèi)行業(yè)龍頭老大多年，且經(jīng)營業(yè)績均屬上乘。

但是，上述“天花板”效應(yīng)，這并非絕對無解。通過“多元化”和“走出去”可以進(jìn)行突破，這方面娃哈哈和康德基是兩種類型的例子。1987年創(chuàng)建的娃哈哈，一直采取扎根中國市場的戰(zhàn)略，其最初的產(chǎn)品是兒童口服液，但是隨著市場規(guī)模的逐步拓展，現(xiàn)已涉足到水、飲料、罐頭食品、營養(yǎng)濕面、保健品和瓜子等，今天已經(jīng)成為全國最大全球第五的食品企業(yè)。而同于1987年在中國開第一家餐廳的肯德基，作為全球最大的炸雞連鎖餐廳，則一直將走出去作為指導(dǎo)原則，目前在中國的門店已經(jīng)突破3000家。

必須注意！對于“中國口味”的食品企業(yè)而言，上述“多元化”和“走出去”切不可盲目施行。“多元化”必須是有限多元，是在現(xiàn)有產(chǎn)品已形成絕對市場優(yōu)勢后，通過現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)的低成本優(yōu)勢，進(jìn)行相關(guān)食品的有限多元化。而“走出去”的要求則更高，必須在生產(chǎn)流程和管理流程已做到絕對標(biāo)準(zhǔn)化時，學(xué)習(xí)肯德基進(jìn)入中國所采取“中國味道”的路徑，在海外市場因地制宜地采取“他國味道”，而不能因循守舊、抱殘守缺。

當(dāng)然，“中國味道”要真正突破天花板，顯然任重道遠(yuǎn)。但是，創(chuàng)始人不能因此失去耐心，更不能被當(dāng)下諸多“機(jī)會”迷惑而將企業(yè)一賣了之。

本文發(fā)于《新京報》

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