豐田:每個(gè)員工的智慧都有價(jià)格
作者:姜汝祥 122
近幾年,我感覺(jué)到一個(gè)比較大的問(wèn)題就是我們的企業(yè)家在接受西方文化時(shí)很順暢,但是在實(shí)施的時(shí)候,無(wú)論是企業(yè)家本人還是他的員工都沒(méi)有幸福感。
文化這種東西其實(shí)在很大程度上是融合的,而不是一個(gè)誰(shuí)先進(jìn)或者誰(shuí)落后的問(wèn)題。所以從前年開(kāi)始,我和白立新博士以及一些做國(guó)學(xué)的專(zhuān)業(yè)人士開(kāi)始進(jìn)行研究東西方文化的差異以及這種差異對(duì)于企業(yè)的影響。
繼承傳統(tǒng)道德
今年8月到日本豐田進(jìn)行參觀時(shí),現(xiàn)年75歲的MIC社長(zhǎng)星野鐵夫先生親自為我們?cè)忈屃素S田的管理思想,他是這樣講的:“大家現(xiàn)在到這里來(lái)學(xué)習(xí)的,可能是豐田的生產(chǎn)技術(shù)或者生產(chǎn)管理技術(shù),包括整個(gè)日本的生產(chǎn)管理技術(shù)和文化,但我覺(jué)得這一切還得要?dú)w結(jié)到品質(zhì)問(wèn)題。今年有很多的豐田車(chē)被召回,豐田受到輿論的關(guān)注,但我有信心豐田一定會(huì)挽回這種影響,回歸到最基本的品質(zhì)管理。”
我深以為然,豐田是這樣說(shuō)的,也的確是這樣做的。在深度考察中,我們發(fā)現(xiàn)日本的一些企業(yè)在模式上很西方化,但是在管理的基礎(chǔ)上和道德層面上,并沒(méi)有破壞傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu),而且其傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)對(duì)于人的效率其實(shí)是正向的。
中國(guó)的企業(yè)如何從比較低的級(jí)別,向一個(gè)比較高的級(jí)別發(fā)展,由一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)為一家優(yōu)秀的國(guó)際性企業(yè)?我一直在思考這個(gè)方法論。
目前中國(guó)管理的最基本思維方式很大程度上是受西方影響的,所以目前中國(guó)的主流管理思想,應(yīng)該是歐美式的管理方法。但是究竟什么樣的管理方法更適合中國(guó)?顯然,簡(jiǎn)單的模仿西方不是我們的道路,只有將西方的管理理論與中國(guó)傳統(tǒng)文化相結(jié)合,才是中國(guó)企業(yè)比較好的一條發(fā)展道路。日本的企業(yè)在這方面給了我們非常好的啟發(fā):他們既學(xué)習(xí)了西方,又繼承了本國(guó)的傳統(tǒng)。
其實(shí),我們不一定要學(xué)習(xí)日本的管理方法和細(xì)節(jié),而是要了解,日本的管理方法的背后是對(duì)西方管理經(jīng)驗(yàn)和東方管理文化的探索——他們比較完整地保留了這些傳統(tǒng)的道德觀念,保留了很好的上下級(jí)之間的合作,保留了很好的各個(gè)階層的合作關(guān)系。中國(guó)企業(yè)目前最大的問(wèn)題不是技術(shù)問(wèn)題和方法問(wèn)題,而是道德問(wèn)題和企業(yè)的文化問(wèn)題、組織體系中階層對(duì)立問(wèn)題。
前段時(shí)間我去了富士康,發(fā)現(xiàn)這里大部分的企業(yè)家用手中的特權(quán)打造出很明顯的兩個(gè)對(duì)立階層,我覺(jué)得這對(duì)中國(guó)社會(huì)的長(zhǎng)期發(fā)展或者對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)治久安是極其不利的。也就是說(shuō),其實(shí)在員工的內(nèi)心深處是仇恨這種管理制度的,或者說(shuō)是仇恨這種管理階層的,某種程度上就體現(xiàn)出底層在道德上的反抗,而這個(gè)反抗將會(huì)并且也已經(jīng)導(dǎo)致了很多嚴(yán)重的后果。
突破西方模式
其實(shí),日本文化深受東亞文化,特別是中國(guó)儒家文化的影響。中國(guó)以儒釋道為主體的哲學(xué),本質(zhì)上是一種農(nóng)耕文化哲學(xué),這種文化非常強(qiáng)調(diào)節(jié)儉、勤奮以及消除浪費(fèi)。豐田第三任總經(jīng)理,被稱(chēng)為“豐田復(fù)興之祖” 的石田退三,就把豐田精神稱(chēng)之為“農(nóng)民精神”,要豐田人發(fā)揚(yáng)農(nóng)民那種淳樸、勤奮、認(rèn)真、不畏勞苦和好學(xué)上進(jìn)的精神。
日本的企業(yè)家從中國(guó)的傳統(tǒng)文化中吸取了精華,形成了系統(tǒng)的管理思想。而中國(guó)的企業(yè)家由于歷史中斷的原因,不但沒(méi)有近水樓臺(tái),反而失去了文化的根,轉(zhuǎn)而向西方尋找管理思想的源頭。最近幾年,很多企業(yè)家越來(lái)越發(fā)現(xiàn)了,西方管理制度在中國(guó)有很多不適用性,所以才形成了這兩年的國(guó)學(xué)熱。
從幾年前我們決定研究豐田之后,每年都會(huì)帶一些企業(yè)家到豐田參觀,每一次去的時(shí)候我都會(huì)有更多更深刻的感受。豐田最大的好處就在于它的整個(gè)體系是開(kāi)放的,你可以到它的車(chē)間里去看,其實(shí)生產(chǎn)不是重點(diǎn),但是你可以去看生產(chǎn)背后的勞資關(guān)系,去看它的收入分配的激勵(lì)體系,去看它和供應(yīng)商的關(guān)系,看它對(duì)市場(chǎng)的觀察。在這之后,你就會(huì)發(fā)現(xiàn),日本在文化層面上其實(shí)繼承了我們很多傳統(tǒng)的東西,這就體現(xiàn)出豐田的核心之道,即“以客戶(hù)價(jià)值拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)之道”。再反觀自己,會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)谶@方面確實(shí)丟的比較多。
由此,你也可以了解豐田為什么可以在資金,資源等等一切很匱乏的情況下,成為了世界汽車(chē)界的巨頭,其實(shí)豐田的回答是在“人”,以及對(duì)“人”的理解。
從全世界范圍看,主流管理模式是指美國(guó)及歐洲企業(yè)的管理體系,基本全是西方的。這種體系有兩個(gè)特點(diǎn):一是強(qiáng)調(diào)法治,大家通過(guò)規(guī)則、制度和流程組織起來(lái)。二是鼓勵(lì)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng),個(gè)人對(duì)自我利益與成就的追求,是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。豐田精神對(duì)西方管理模式最大的突破就在于企業(yè)的動(dòng)力單元不是個(gè)人的成就,而是團(tuán)隊(duì)的贊揚(yáng)和認(rèn)同,以及來(lái)自家庭及鄰里的評(píng)價(jià)。
具體說(shuō)來(lái),豐田管理模式相對(duì)西方管理有三大突破:
第一,用人方式。豐田管理體系是一個(gè)對(duì)員工充分授權(quán)的體系,而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào),出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候,解決問(wèn)題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工,而不是像美國(guó)管理體系一樣,主要依賴(lài)管理人員或技術(shù)專(zhuān)家。
第二,績(jī)效管理。它強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估而不是績(jī)效考核。在豐田管理體系之下,員工之間的收入差距并不十分巨大,業(yè)績(jī)管理的重點(diǎn)放到評(píng)估上,幫助員工成長(zhǎng)。
第三,解決問(wèn)題方式。強(qiáng)調(diào)解決問(wèn)題的時(shí)候,機(jī)制比責(zé)任重要,過(guò)程、方法比結(jié)果更重要,這對(duì)美國(guó)式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個(gè)大的突破。
不同于精英文化的“員工智慧”
豐田開(kāi)創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制?即如何確立一個(gè)合理有效的機(jī)制,從而盡可能地讓每個(gè)人都能最大化地去創(chuàng)造財(cái)富?
西方的產(chǎn)權(quán)制度,是把農(nóng)地私有化,而豐田則制造出一個(gè)讓每個(gè)人的“智慧”變成私有制度,讓智慧有價(jià)格,可以買(mǎi)賣(mài),可以交易,只不過(guò)交易的不是金錢(qián),交易的是社會(huì)認(rèn)同。從社會(huì)學(xué)的角度,財(cái)產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)交換,交換的是物品,而豐田公司鼓勵(lì)“智慧”交換,結(jié)果是獲得人們的尊重和認(rèn)同。
智慧跟精英通常都會(huì)被相提并論,美國(guó)人對(duì)于智慧的獎(jiǎng)賞,通常是學(xué)歷,職位、官職、升遷、工資來(lái)完成的,一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里,給予其尊嚴(yán)、地位和財(cái)富。但在豐田卻有一個(gè)口號(hào),叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì),要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。也就是說(shuō),如果企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不夠,生產(chǎn)效率不高,那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了,而員工智慧被浪費(fèi),并不是因?yàn)閱T工的素質(zhì)問(wèn)題,而是因?yàn)楣芾碚邔?duì)浪費(fèi)的麻木。
這樣一來(lái),豐田的每一個(gè)員工都會(huì)把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶(hù)價(jià)值上,從而就形成了一個(gè)提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低浪費(fèi)的“團(tuán)隊(duì)場(chǎng)”。在這個(gè)“場(chǎng)”中,管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來(lái),而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式,是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田,這的確是現(xiàn)實(shí),也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個(gè)市場(chǎng)以后,人們的智慧就源源不斷了。所以,你可以看到的是,在豐田,一線(xiàn)員工并沒(méi)有拿很高的工資,但是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。
對(duì)比一下我們國(guó)內(nèi)的不少公司,我突然有一種感覺(jué),那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端,就是完全西化:言必稱(chēng)制度流程,把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問(wèn)題的唯一出口,但他們面對(duì)的卻是實(shí)實(shí)在在的中國(guó)人與強(qiáng)大的中國(guó)文化,結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來(lái)。
把少數(shù)“獎(jiǎng)勵(lì)”分給多數(shù)人
因?yàn)樽⒅貑T工的智慧和創(chuàng)造力,所以,豐田的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則是獎(jiǎng)勵(lì)多數(shù)人,你會(huì)發(fā)現(xiàn)精英好獎(jiǎng)勵(lì),少數(shù)人好獎(jiǎng)勵(lì),因?yàn)殄X(qián)和名譽(yù)是稀有資源,人少了分起來(lái)沒(méi)問(wèn)題。但稀有資源要同時(shí)分給大部分人,就變得很難辦。那么如何把少的東西分給多數(shù)人?
豐田提倡員工要勇于去“創(chuàng)意提案”,看上去人人都有可能因?yàn)閮?yōu)秀且可行性的提案而獲得獎(jiǎng)勵(lì),得到榮譽(yù)和被尊重,但實(shí)際上,真正獲得獎(jiǎng)勵(lì)的也只有少數(shù)人。只不過(guò)這種做法的聰明之處在于,它讓每位員工都有參與感,就像是一種視覺(jué)激勵(lì),即有點(diǎn)“中彩票”的意思,彩票就是把少數(shù)的財(cái)富分給多數(shù)人。整個(gè)過(guò)程是透明的,大家都有份的,機(jī)會(huì)都是均等的,但是拿到的仍然是少數(shù)。
所以,豐田的體系里面,每個(gè)人都知道怎么干,這個(gè)視覺(jué)體系變成了彩票體系,因?yàn)樵礁F、越平民的人,越喜歡買(mǎi)彩票。而西方精英游戲的規(guī)則是,讓有能力的人獲得更多,但因?yàn)樯倭诵┻\(yùn)氣的成分,所以大多數(shù)人的積極性和潛能往往沒(méi)有被發(fā)掘出來(lái)。豐田的管理基礎(chǔ)跟西方不一樣,西方是一個(gè)產(chǎn)權(quán)管理體系,即圍繞權(quán)力、財(cái)富和地位,如何進(jìn)行再分配。主要通過(guò)考核、選拔及一系列的制度、標(biāo)準(zhǔn)化和流程,把最優(yōu)秀的人挑選出來(lái)。但是,豐田是社會(huì)交換的游戲,它讓每一位員工都能夠在這個(gè)非創(chuàng)造的情況下,把現(xiàn)有的東西做得最好。
事實(shí)上,在戰(zhàn)略上,豐田一直是個(gè)跟隨者,這樣的基因也注定了豐田一旦做了領(lǐng)導(dǎo)者,就會(huì)有很大的危機(jī)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是精英游戲,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是微軟這樣的企業(yè),它制定規(guī)則,不斷創(chuàng)新,引領(lǐng)世界的發(fā)展。所以從這個(gè)意義來(lái)講,豐田必然將面臨巨大轉(zhuǎn)型。不過(guò),中國(guó)多數(shù)企業(yè)目前仍然是豐田方式,如何做一個(gè)好的跟隨者,豐田會(huì)給我們很好的啟發(fā)。
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