人力資源戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)
人力資源戰(zhàn)略受到一個(gè)傳導(dǎo)鏈條的影響;戰(zhàn)略變化決定管控變化，管控變化決定組織與人力資源戰(zhàn)略的變化。具體來說十五乃至十三五期間，會(huì)有以下變化給人力資源戰(zhàn)略帶來沖擊。
1，時(shí)間進(jìn)程會(huì)越來越被壓縮，直接帶來戰(zhàn)略強(qiáng)度的加大。所謂戰(zhàn)略強(qiáng)度，就是一個(gè)企業(yè)12%、15%的成長(zhǎng)，這個(gè)企業(yè)不管控倒也罷了。但凡我們要連抓管理，或者管控，一定來自于這個(gè)企業(yè)在這一段時(shí)間超常規(guī)成長(zhǎng)，在效率和風(fēng)險(xiǎn)管理上需求，口子都拉得比較大，所以戰(zhàn)略強(qiáng)度起來以后，管控力度也需要大，需要建設(shè)強(qiáng)勢(shì)總部。
因此需要企業(yè)資源與能力，組織，責(zé)任體系，組織的分派，組織與組織之間的環(huán)環(huán)相扣，績(jī)效的準(zhǔn)度與力度對(duì)管控的需要做支撐， 比如在核算頻度越來越高的組織里，指標(biāo)的調(diào)節(jié)，政策的變化，母公司對(duì)子公司臨時(shí)附加的任務(wù)，子公司與母公司的，或者是現(xiàn)場(chǎng)與上一級(jí)公司的博弈，是非常頻繁的，越發(fā)需要及時(shí)，到位的管控，尤其是人力資源管控，在評(píng)價(jià)，激勵(lì)，崗位權(quán)力和銜接流程之間的調(diào)整是平衡天平的奧秘。
2，外部機(jī)遇也帶來了戰(zhàn)略的跳躍性。因而需要組織，用管控去彌補(bǔ)能力和組織的不足。管控要把各個(gè)分離的地帶彌合，粘連起來，這直接給人力資源帶來的變化是，戰(zhàn)略需要組織實(shí)施的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)性要非常強(qiáng)大，組織及能力的徹底再造。
    3，復(fù)雜的集團(tuán)戰(zhàn)略帶來了管控的復(fù)雜性。企業(yè)制定了非常復(fù)雜的戰(zhàn)略以后，對(duì)企業(yè)的管控體系的復(fù)雜性，橫向管理的復(fù)雜性，協(xié)調(diào)功能，高素質(zhì)隊(duì)伍的建設(shè)，直接帶來巨大的挑戰(zhàn)。
4，戰(zhàn)略實(shí)施難度的增加提升了管控的挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略實(shí)施的難度越大，對(duì)管控的可復(fù)制性，管控的嚴(yán)密性，也愈發(fā)提出了巨大的要求，也對(duì)組織和人力資源戰(zhàn)略提出了巨大的挑戰(zhàn)。
四、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)得以快速發(fā)展的動(dòng)力源
集團(tuán)公司人力資源部門的政策中心，加管理中心，加服務(wù)中心的功能打造，一定會(huì)在相當(dāng)程度上，使得中國企業(yè)，目前的發(fā)展軌跡，進(jìn)行一個(gè)非常大的，跳躍和突變，會(huì)從簡(jiǎn)單的管理遷就，和滿足業(yè)務(wù)型變成管理帶動(dòng)，超前業(yè)務(wù)型的發(fā)展。
這種發(fā)展的動(dòng)力就在于整個(gè)人力資源建立了一個(gè)好的戰(zhàn)略，整個(gè)集團(tuán)總部的人力資源部門的功能有所調(diào)整變化，定位提高，變成人力資源管理的管理者，各個(gè)子公司，人力資源政策的綜合設(shè)計(jì)者、原則指導(dǎo)者。
子集團(tuán)的變化也相應(yīng)地出現(xiàn)，一方面，子集團(tuán)是基于整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略和政策，來制定它的一整套的制度，另一方面，子集團(tuán)是兵頭將尾，它下面還有若干二級(jí)公司，它還要在整個(gè)集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略框架之下，制定它的大的政策和框架，另外一方面它的政策和框架，還要到它下面那個(gè)子公司里進(jìn)一步的細(xì)化，因此子集團(tuán)是一個(gè)制度的綜合設(shè)計(jì)者。
如果說母公司是政策中心，政策比制度要宏觀一點(diǎn)，它是制度的綜合設(shè)計(jì)者，根據(jù)母公司的政策和原則，子集團(tuán)設(shè)計(jì)其所在這個(gè)板塊的一整套制度，另外它是子公司一些具體功能的調(diào)節(jié)者，有些事由子公司來做，有些事由我事業(yè)部或子集團(tuán)來做，是具體功能的調(diào)節(jié)者，子集團(tuán)變成了整個(gè)人力資源重大協(xié)同的促進(jìn)者，包括獵頭包括培訓(xùn)，這里面有很多的協(xié)同點(diǎn)，由我子集團(tuán)促進(jìn)此類功能的協(xié)同和發(fā)生。
最后在孫公司層面上，我們很顯然看得出來，孫公司在母公司子集團(tuán)這樣一個(gè)大平臺(tái)和背景之上，一方面這個(gè)平臺(tái)，已經(jīng)被堆得足夠高了，另外一方面，很多功能已經(jīng)被母公司，和子集團(tuán)拿走了，它就變成了相對(duì)剩余功能的運(yùn)作者，往往是在“選、用、育、留”關(guān)系等，基礎(chǔ)運(yùn)作上，進(jìn)行具體事項(xiàng)的推動(dòng)和促進(jìn)，同時(shí)一些重大的事項(xiàng)，又要被子集團(tuán)被母公司，來進(jìn)行這樣的一個(gè)干預(yù)。
這樣的幾個(gè)層次走下來以后，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)集團(tuán)的人力資源的戰(zhàn)略大體上搭建正確了，而且基于人力資源戰(zhàn)略的搭建，集團(tuán)公司就能展開它的一番新運(yùn)作了。

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