產(chǎn)生問題的原因在于：IBMPC和蘋果的家用電腦在消費者的心智中已完成了基于該領(lǐng)域“領(lǐng)導(dǎo)地位”的心智認(rèn)知“注冊”；成為該“領(lǐng)域”公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者。一些微小的，基于改進(jìn)/改善性質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)革新根本憾動不了它們各自領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這種填補(bǔ)企業(yè)產(chǎn)品線空白，而不是市場空白的策略模式很難改變市場格局。這也正是為什么企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)十有八九失敗的主要原因。我認(rèn)為，華為的acendd quad智能手機(jī)就處在這樣一個擋口。

在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是：營銷不和產(chǎn)品打交道，營銷和感覺打交道。華為在智能手機(jī)市場上不管用何種形式挑戰(zhàn)趨于成熟的智能手機(jī)品類市場，都改變不了華為在消費者心智中的弱勢品牌認(rèn)知。況且華為在傳統(tǒng)手機(jī)和智能手機(jī)領(lǐng)域并不具備可信度和市場聲譽，這是華為致命的問題。----作者認(rèn)為，現(xiàn)在的華為只不過是又一個聯(lián)想罷了。當(dāng)年的聯(lián)想同樣可謂意氣風(fēng)發(fā)、信心滿滿、霸氣十足；以17.5億美元的價格收購了IBM剝離的臺式電腦事業(yè)部。從此踏上了征戰(zhàn)臺式電腦市場、意欲“稱霸武林”的征程。聯(lián)想以為，只要掌握或者購買IBM的核心技術(shù)，一切都將順勢而為。但是聯(lián)想忽視了消費者心智認(rèn)知在打造品牌過程中的所起到?jīng)Q定性的作用。這是聯(lián)想致命的問題?，F(xiàn)如今的聯(lián)想與當(dāng)年的聯(lián)想相比可謂“判若兩人”。其臺式電腦、筆記本電腦呈現(xiàn)在消費者面前的是舉步維艱的弱勢品牌認(rèn)知。

認(rèn)知才是品牌的核心

“更好產(chǎn)品、更高質(zhì)量、更好技術(shù)，事實會證明一切”思維是打造品牌的一種誤區(qū)。這是一種典型的由內(nèi)而外的思維模式；這是一種典型的管理者思維模式，而非基于由外而內(nèi)的、全局性的營銷思維模式?，F(xiàn)在的華為就是這種典型管理者思維模式的翻版。

華為想用技術(shù)，想用這種大無畏、不信東風(fēng)換不回的雄心與霸氣來征服智能手機(jī)市場，顯然是非常不明智的。因為，華為忽視了消費者心智認(rèn)知要素以及華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的市場聲譽和可信度因素。----就像當(dāng)年光明牛奶副總裁在波士堂接受訪談時一樣，曾經(jīng)信誓旦旦地說要“重整河山、收復(fù)失地”。其實他根本不懂營銷，不懂得心智認(rèn)知在打造品牌過程中的作用。這種“自以為是”的蠻勁思維在營銷上“一無是處”。在當(dāng)時我一針見血地指出：消費者的心智認(rèn)為，大草原的牛奶一定是最好的，而上海產(chǎn)的牛奶一定次于大草原的牛奶。這是消費者的一種普遍認(rèn)知?？墒牵鳛楣饷髋Ｄ痰母笨偛镁尤缓鲆曔@種顯而易見的、普遍的消費者認(rèn)知。他可能到現(xiàn)在還不明白，只要有大草原的牛奶擋在這里，光明牛奶就根本做不好營銷工作，永遠(yuǎn)差人一截。因為營銷不和產(chǎn)品打交道，營銷和感覺打交道。----遺憾的是，這么一條最基本的，顯而易見的營銷法則作為光明牛奶的副總裁居然一無所知。因此同樣注定了光明牛奶沒有未來。

需要提醒的是：在成熟的品類中，產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)革新只不過是支持定位、完善/豐滿品牌的一種工具而已，它屬于進(jìn)化的范疇。----就像當(dāng)年美國克萊斯勒汽車公司一樣，它們有很多的技術(shù)革新，如動力方向盤、動力制動器、交流發(fā)電機(jī)、電控車窗等一系列技術(shù)創(chuàng)新，都被通用汽車公司所利用，成為通用汽車公司之“嫁衣”。就像當(dāng)年施樂發(fā)明了現(xiàn)在電腦必備的鼠標(biāo)、以太網(wǎng)、用戶圖形界面一樣，都被其他電腦制造商所利用。---產(chǎn)生問題的原因在于：在消費者的心智認(rèn)知中，施樂是一家復(fù)印機(jī)公司而不是一家電腦制造公司。不管施樂如何努力，都是于事無補(bǔ)的。這不是施樂做不做得到的問題、能不能做到的問題；而是消費者心智如何認(rèn)知施樂的問題以及施樂專不專業(yè)、施樂有無市場聲譽和可信度的問題。----所以說，勝與敗是認(rèn)知問題、市場機(jī)會問題、時機(jī)問題，是懂得你勝在那里，敗在那里的問題。心智認(rèn)知即品牌事實，認(rèn)知引導(dǎo)事實。

作者認(rèn)為：華為進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域的最佳時機(jī)應(yīng)該是在蘋果iphone推出第一款智能手機(jī)之時就應(yīng)及時地推出用其他方式命名的華為智能手機(jī)與之抗衡。并用汰舊迎新等方式進(jìn)行自我革新，以此來征服消費者?？上У氖?，華為現(xiàn)在推出智能手機(jī)為時已晚！----華為如果真的想在智能手機(jī)領(lǐng)域有所作為，那么，華為就應(yīng)該站在蘋果iphone的對立面，或?qū)ふ姨O果iphone智能手機(jī)的固有弱點，并攻擊此弱點?？上У氖?，要尋找蘋果iphone這樣的固有弱點，非常的困難。----需要指出的是，華為當(dāng)前用“更快、更好、更薄”的定位訴求方式很難成就華為，因為這并不是智能手機(jī)決定性的固有弱點，很容易被人模仿。

作者認(rèn)為：既然蘋果iphone智能手機(jī)已經(jīng)成為業(yè)界霸主，同時市場處于飽和狀態(tài)以及品類已趨向成熟狀態(tài)。那么，華為的acendd quad智能手機(jī)就沒有必要做一些補(bǔ)充性質(zhì)的、完善性質(zhì)的、跟風(fēng)性質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新。而應(yīng)該像IBM、DEC、IBMPC一樣做一些開創(chuàng)品類的事情。跟風(fēng)而制的策略模式成就不了華為。除非“領(lǐng)域”領(lǐng)導(dǎo)者自亂陣腳、主動放棄陣地。可惜的是這樣的機(jī)會微乎其微。----同時需要提醒的是：高科技產(chǎn)品基本上屬于標(biāo)準(zhǔn)之爭，很少有第二品牌存在的空間。

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