判斷你是不是企業(yè)家，你只需要偷偷地問自己一個問題：“我還愛錢嗎？”如果你的回答是：“是的”，那你就肯定不是企業(yè)家了。

要問為什么？我的回答是：“你沒有脫離金錢給你帶來的快感，說明你對財富的認知存在問題。換句話說，那是格局不夠。”當然，在和不少企業(yè)家在開這種玩笑的時候，大家都會“狡辯”幾句，可是，當我將企業(yè)家和生意人、商人的區(qū)別和大家分享的時候，沒有人和我爭辯了。

事實上，我們稍加研究就會發(fā)現(xiàn)，中國老板中有三類人：第一種是生意人，有的人也做得很大；第二種是商人，也有不少人富甲一方；第三種才是企業(yè)家。我們普遍意義上會發(fā)現(xiàn)，生意人精明，注重眼前利益；商人聰明，懂得放棄和堅守；企業(yè)家多數(shù)卻大智若愚，往往將小利做成大局。

生意人

我的朋友中有很多生意人，這群人的生意經(jīng)很簡單，那就是只要判斷這個事情能賺錢，他們就會干，而且是立即干。他們成功的法寶是立即執(zhí)行。反觀他們的失敗也很簡單，那就是毫不思考地立即執(zhí)行。

有人做了一輩子生意，都沒有跳出來這個圈子。10年前在做經(jīng)銷商，現(xiàn)在還是；十年前是地處一方呼風喚雨的小霸王，10年后還是。生意還是那個生意、圈子還是那個圈子、思維還是那個思維、模式還是那個模式。這是很多生意人輪回的怪圈。

十年前，我認識一個做保健品的朋友，我看到他做的產(chǎn)品很爛，不可能有大發(fā)展的機會，于是就給他推薦了減肥行業(yè)，并分析說這個行業(yè)會有非常大的機會。剛說完第二天他就給我電話，說咱們合作吧，產(chǎn)品我都搞定了。我問他，你準備把產(chǎn)品怎么做？他說我有50多人的電話銷售團隊，這不就可以了嗎？每個月銷售上100萬，賺上他幾十萬不就行了呀！

這就是典型的生意人，生意嗅覺靈敏，執(zhí)行力強，但是他忽視了一個最重要的問題，那就是減肥行業(yè)是個好機會，但是如果做法改變的話，不僅僅是賺錢的問題，而是能夠持續(xù)賺錢的問題。后來他在減肥產(chǎn)品上賺了一年多的錢，盆滿缽滿，但是隨后的兩年卻賠了一年半的錢。算來算去，還是掙了一點。

和這樣的朋友交流多了，我漸漸悟出了他們的思維模式，他們是加減法思維。成本是A，利潤是B，營業(yè)額就是A+B=C，如果投入了D，那么純利潤就是C-D-A=E，他們甚至沒有利潤率的概念，他們很簡單，賠賠賺賺，他們都認。他們有他們的快樂，一方面創(chuàng)業(yè)很辛苦，一方面吆三喝六，吃喝玩樂也很盡興。如果讓他們變成商人或者企業(yè)家，他們反倒不快樂了。

同樣是十年前，卻有不少的經(jīng)銷商在天天謀劃著變成商人或者企業(yè)家，逃脫生意人的命運。他們想掙脫加減法的生意方式。這成就了很多生意人最后成為商人或企業(yè)家。

在中國從生意人轉變?yōu)槠髽I(yè)家最有名的就是國美的黃光裕，他曾經(jīng)在北京開小店，但是一步步走進了商業(yè)，創(chuàng)辦了全國連鎖的國美電器，成為著名的企業(yè)家。

商人

中國有太多的人知道朝聞夕死的道理，但是也有太多的人愛鉆牛角尖、認死理。2000年，我曾經(jīng)訪問了順德一家中小企業(yè)，這家企業(yè)曾經(jīng)是順德家電業(yè)的開山鼻祖。

可以毫不諱言地說，在格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德在做雞毛撣子生意的時候，這家企業(yè)已經(jīng)在中國南方是一個小有名氣的家電企業(yè)了。今天格蘭仕成了世界微波爐的佼佼者，而這個企業(yè)還偏居順德一隅，過著半死不活的生活。原因很簡單，這個企業(yè)老板一直是一種商人思維，在發(fā)展之后沒有進入企業(yè)家思維。

時間到了2000年的時候，營銷的概念已經(jīng)在中國遍地開花，但是這個企業(yè)的銷售人員還稱為推銷員。在屈云波和宋新宇在科龍折騰的時候，這個企業(yè)還在90年代的的營銷思想中難以自拔。他們比早期順德的生意人智慧，因為他們有品牌意識，有產(chǎn)業(yè)意識，注冊了品牌，打了廣告，最早將電飯煲等產(chǎn)品引進中國，但是他們沒有戰(zhàn)略，所有的思路都是以賺錢為目標。所以，后來又評論家說，這家企業(yè)給順德具有商業(yè)頭腦的企業(yè)家打開了一扇窗戶，這些企業(yè)家都從這個窗戶跳出去，一躍成龍，而這個企業(yè)卻在房子里不肯出去。

時代和觀念捉弄人，20年中，太陽神的懷漢新不見了、三株吳炳新不見了、旭日升的段恒中不見了、愛多的胡志標不見了、沈陽飛龍的姜偉不見了等等。這些人都曾經(jīng)叱詫風云地帶領企業(yè)沖鋒陷陣、無往不勝，但是今天卻要么倒閉、要么銷聲匿跡。他們因為經(jīng)銷模式的正確和執(zhí)行力的到位可以風靡，但卻因為團隊精神的匱乏和企業(yè)文化的凝聚力欠缺而迅速坍塌。這些企業(yè)的老板在后來人的眼里不是企業(yè)家，而是十足的商人。

今天，中國很多被稱為企業(yè)家的商人還在引領者企業(yè)沖鋒陷陣，銷售額幾千萬、幾億、甚至幾十億的均有?，F(xiàn)在，這些企業(yè)在前進的過程中，不僅僅需要和對手博弈，而且還需要和自己博弈?？梢哉f，一個企業(yè)在銷售額突破5億的時候，他的領軍老板必須進行質的飛躍，從商人蛻變?yōu)槠髽I(yè)家，否則，這個企業(yè)將在發(fā)展中隨時覆滅。

黑龍江的某奶粉企業(yè)，就是典型的商人思維。

2007年這個企業(yè)的銷售額大約有5億左右，2008年因為三聚氰胺的爆發(fā)，這個企業(yè)突然快速增長，在10、11、12三個月，銷售額居然飆升到每月2億左右。于是乎，這個企業(yè)不顧行業(yè)的變化和自身的能力，宣布要在2009年銷售額做到20億。在對行業(yè)發(fā)展判斷不清晰、戰(zhàn)略不清晰、對手不明確、市場變化方向不確定的情況下，這家企業(yè)通過一年多的大躍進，最終在2012年陷入困境。很多人惋惜，而我卻覺得這是必然。因為我們在給另外一家奶粉企業(yè)服務的時候，就阻止了這家企業(yè)犯同樣的錯誤?，F(xiàn)在，這家奶粉企業(yè)還在穩(wěn)健增長，而黑龍家的這家企業(yè)卻正面臨著破產(chǎn)或倒閉。

在對無數(shù)中小企業(yè)的診斷分析中，我發(fā)現(xiàn)了一條共同的規(guī)律：中國企業(yè)老板很多人是商人思維，他們脫離了生意人的粗放，但是脫離不了生意人的鼠目寸光。他們大多緊盯眼前利益，普遍缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃。他們能夠駕馭產(chǎn)品的成功，但是駕馭不了企業(yè)在拐點的變革。以至于很多企業(yè)在經(jīng)營中普遍存在戰(zhàn)略失誤、戰(zhàn)略模糊和戰(zhàn)略迷失的問題。在他們的思維中，要么是迷信西方、要么是迷信經(jīng)驗、要么是迷信自己的個人判斷。他們大多聽不進別人的忠告，一方面在制造這自己的輝煌，一方面在給自己做掘墓人。他們有理想，渴望更大的成功，但是卻頑固不化，容易在經(jīng)營中情緒主義和走極端。

企業(yè)家

說企業(yè)家的時候，我常常想到解放初曾經(jīng)流傳的中國有兩個半軍事家的說法，兩個是毛澤東和朱德，半個是劉伯承?？墒?，那個時候中國可是幾百萬軍隊，將軍云集之時啊。想想為什么會這么說呢？

那就是很多人是打仗的高手，是英雄，有謀略、有戰(zhàn)略，有策略，但是他們還欠缺一些別的東西。一個是產(chǎn)業(yè)觀、一個是全局觀、一個是整合觀。

具有產(chǎn)業(yè)觀的企業(yè)家能夠發(fā)現(xiàn)行業(yè)變化的大趨勢，且能夠找到在這個大趨勢中如何調(diào)配人力、物力、財力以達到自己在天時上的掌控。具有全局觀的企業(yè)家更多的是有戰(zhàn)略思想，他能夠將發(fā)現(xiàn)的時代機遇變?yōu)樽罴训牟季趾蛯嵤６哂姓嫌^的企業(yè)家更是了不得，因為他有最為簡潔的落地能力。比如，朝鮮戰(zhàn)爭怎么打，毛澤東一半的勝利在于用對了彭德懷，同時他還整合了前蘇聯(lián)、中國、朝鮮北部的國力和民意，乃至整個社會主義陣營的民意。

現(xiàn)在，我見到的企業(yè)家都在議論，說競爭如何如何激烈，自己如何如何找不到方向，一般情況我都會和他們一起分析產(chǎn)業(yè)的方向、對手的格局、自己的問題，但是更多的是，我希望我的企業(yè)家朋友能夠具有產(chǎn)業(yè)觀、全局觀和整合觀，因為這是授人以漁，因為這是一個稱得上企業(yè)家的老板必須懂得的基本功夫。

我做過5年財經(jīng)報道，采訪過中國當代最杰出的一批企業(yè)家，比如聯(lián)想的柳傳志、國美的黃光裕、茅臺的季克良、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰、蘇寧的張近東、蒙牛的牛根生、萬科的王石，后來做了近10年營銷戰(zhàn)略咨詢，更是和數(shù)百名企業(yè)家打過交道，可以說林林總總的老板都有。在這么些老板當中，我最推崇柳傳志的用人、黃光裕的掌控、季克良的儒雅、倪潤峰的霸氣、張瑞敏的大局、王石的灑脫，在這些企業(yè)家身上，我們看到了中國企業(yè)家思維體系的成熟。

雖然，這里面有的企業(yè)家身陷囹圄、有的企業(yè)家退休賦閑，但是這些都無法磨滅他們在中國企業(yè)家成熟過程中的標桿作用和榜樣作用。他們的經(jīng)驗、教訓和思想，正影響著中國一代代企業(yè)家在走向成熟。

 

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