前幾天，和一個朋友在建外SOHO吃飯，點完菜服務員問要喝點什么？他習慣地說：“來一罐加多寶！”服務員笑說，“是王老吉吧！”他也笑了：“支持一下加多寶？”我沒有深究朋友為什么要支持加多寶，但是我注意到服務員還不習慣將加多寶說成王老吉。畢竟，王老吉作為涼茶的始祖品牌已經(jīng)刻進了很多人的腦海。
后來，加多寶和王老吉員工在南昌街頭的毆斗，讓我更加關注這兩個企業(yè)——都是有身份的企業(yè)還需要用持械斗毆這個辦法來解決市場問題嗎？我想問題的核心應該是，加多寶的大量廣告、推廣投入在南昌可能沒有完全控制市場，而王老吉一經(jīng)上市，邊獲得了不少消費者的追捧。畢竟以前幾十億的投入，已經(jīng)讓王老吉這三個字在大量消費者心目中有很牢固的地位。渠道之爭，只是冷兵器時代的市場營銷的利器，在今天這個世界，市場營銷的競爭訴求已經(jīng)不單單是消滅對手企業(yè)，而是要研究如何贏得消費者。
作為營銷研究者，筆者多年來始終關注王老吉和加多寶的合作關系，在我的觀察中，加多寶公司今天的被動是自己造成的，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。
合作的基礎境界是雙贏，而不是單贏。尤其在當今時代環(huán)境下，任何單贏的合作都將付出沉重的代價。王老吉銷售額幾近200億的時候，僅僅考慮在品牌租賃上付出500萬的費用，這怎么可能讓廣藥心甘情愿地和其合作呢？反思王老吉和加多寶的恩怨，希望能夠給正在合作的中國企業(yè)一點借鑒。
第一：合作初期沒有考慮未來
和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是“江湖式進入，法律式退出”。
事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權。從后來兩家的口水仗中我們可以發(fā)現(xiàn)，商標控制權只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了是給廣藥做嫁衣的命運。
1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權，合同有效期至2011年12月31日止，有效期為15年。（后于2001年續(xù)簽合同，有效期共計20年，此合同具有爭議。）
如果可以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：
第一，可以執(zhí)行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用；
第二，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份；
第三，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權上，加多寶公司是唯一選擇。
可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。
第二：合作中期錯過了修正合作內(nèi)容機會
直到2002年，王老吉的銷量才1.8億元左右，還沒有爆發(fā)式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團隊、渠道等等，應該說對飲料市場已經(jīng)有了很大的認識。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多寶似乎沒有去做這個十分重要的事情。
從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。2003年，6億銷售額；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，王老吉品牌在廣藥手中已經(jīng)造成了加多寶的咽喉被人遏制。
這時候，加多寶其實也做了一些工作。后來媒體曝光，司法機關查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長､總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛｡
其實，在這個時候用讓出10%的股權來獲得王老吉的品牌永久使用權是最好的時機，因為這個時候，廣藥可以看到希望，加多寶可以主導未來。可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，一方面動用了行賄的辦法，一方面只想出500萬。
就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。
自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆，毛利如此驚人，眼紅是正常的。于是，兩家的分裂注定：一家開始等待合作結束期限快速到來，一家開始懼怕合作結束期限的到來。
2007年，王老吉銷售90億；2008年，150億；2009年170億。這時候的任何一年，加多寶和廣藥談判，怎么可能談成呢？如果談成，那也一定是有問題了?？梢哉f，是加多寶自己的不大氣，錯失了自己吃肉，廣藥喝湯的機會。
第三：如日中天的時候，沒有領悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略
可以說，加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風險。如果說在2005年達到25億的時候還沒有這種意識，那么在2007年達到90億的時候，是不是應該有這種戰(zhàn)略意識呢？
遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整中多次錯失良機，將失誤持續(xù)到和廣藥的徹底分離。
想想看，如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經(jīng)是零了。我覺得，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌。用加多寶也好，用別的名稱也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌作為競爭品牌發(fā)展。那么，今天就不會這么被動了。而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的今天的機會了。而事實上，在2008年的時候，廣藥集團都等待不及合作結束，提出要提前收回商標，最后未果?？梢哉f著已經(jīng)是一個很大的警鐘了。
一個銷售200億左右的企業(yè)，在過去的五年中戰(zhàn)略上存在極大的風險，且受制于人。這不僅在國內(nèi)罕見，在世界上也是罕見的。加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨立，受制于人。過去做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了，有關部門估計，王老吉的品牌價值已經(jīng)1080億了。
 

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