這些年來，績效考核方面的書看過不少，有關的文章看的更多?？偟母杏X，有的過分夸大它的作用，有的考核定位不清晰，有的方案過于龐雜，有的把它作為克扣工資獎金的手段，等等，導致考核無法實施，也無法起到激勵作用。大道至簡，悟在天成。下面談談個人關于績效考核實施的操作思路。

第一步，明確一個目的

“績效”二字，可以簡單地理解為“業(yè)績”和“成效”?？冃Э己?，考核是手段，提升績效是目的。怎么樣來提升？關鍵還是人的因素。要調(diào)動員工積極性，最大的激勵就是“鈔票”。通過考核，讓多干活的多拿錢，少干活的少拿錢，不干活的拿不到錢，不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢賺便宜，這就是考核的目的。

目的明確以后，就要統(tǒng)一高層的思想，統(tǒng)一中層的思想，最后統(tǒng)一員工的思想。不要強求所有人都舉雙手贊成，反對的聲音肯定有，但絕對不能因幾個人不吃飯，食堂就關門。同時還要認識到，績效考核固然重要，但不可過分夸大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業(yè)管理。另外，千萬不要把考核結果用于對員工個體的評價，這不是績效考核要做的事。

第二步，打好一個基礎

做好績效考核，必須首先打好一個基礎，這個基礎就是在崗位分析的基礎上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度；定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機構的設置、人員的配備。

在此基礎上，就可以核定各單位的勞動定額，確定各崗位的基礎獎金差別，為考核公平奠定基礎。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關系，知道自己應該對誰負責，知道自己工作的好壞對上下左右會產(chǎn)生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。

第三步，成立一個小組

企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負責。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設立績效考核委員會，也有的由薪酬管理委員會負責。委員會一般下設考核小組，考核小組在委員會的領導下開展工作?？己宋瘑T會一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會負責。

要明確績效考核委員會的主要職責，同時也要明確考核小組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度獎金總額的確定、重要的獎懲事項等，應該由考核委員會負責；具體的考核實施，應該由考核小組負責，考核結果報請考核委員會批準執(zhí)行。考核小組成員應相對穩(wěn)定，且具有較強的專業(yè)能力。

第四步，制定一個方案

考核方案要盡可能做到系統(tǒng)、周全，應站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個應該在方案中予以明確。

考核方案一般由考核主管部門負責起草，交由考核委員會審定。考核草案必須與各個被考核單位充分溝通方可確定。考核方案一般每年度修訂一次，如果內(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。

第五步，確定考核內(nèi)容

考核內(nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位，二是機關部門。生產(chǎn)單位應以主要經(jīng)濟技術指標為重點，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、維修費等。機關部門應以年度主要管理目標、費用指標和基本工作任務為重點。這里難的是對機關部門考核指標的設定，要盡可能對考核指標進行量化。

確定考核內(nèi)容和項目后，就要確定考核指標?？己酥笜嗽O定的原則，有幾個方面：一是企業(yè)前三年的平均水平；二是行業(yè)內(nèi)的先進水平；三是企業(yè)通過技改等手段可預見的新水平。這樣設定的指標具有可行性。

考核指標確定后，就要確定考核標準，一要確定各個考核項目的權重，二要確定具體的扣罰標準。各考核指標的權重大小，視企業(yè)具體情況進行確定。有的項目，權重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標準來進行考核。

第六步，建立考核流程

考核流程應該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對于投入過多的人力進行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實證明得不償失。

基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評會議提交考核初步意見→考評會議審核并確定考核結果→報請考核委員會審批→考核結果向被考核單位反饋。

這里需要注意的，對可能存有爭議的項目，考核員應提前與被考核單位進行溝通，核實考核數(shù)據(jù)的真實性。

第七步，用好考核結果

考核結果的應用，主要體現(xiàn)在績效獎金的合理分配上，其次用于對各單位主要負責人的管理能力評價。這里特別需要說明的，就是考核必須獎懲結合。對確定的考核目標值，高了就要獎，低了就要罰，并且最好獎罰對等，不能高了獎的少、低了罰的多。要把考核結果作為獎金公平分配的依據(jù)，而不要把它當做減少獎金發(fā)放的手段。

月度計劃獎金的確定，依據(jù)兩個方面：一是根據(jù)年度獎金總額，二是根據(jù)月度生產(chǎn)和經(jīng)營總體狀況。經(jīng)營狀況包括銷售和盈利兩個方面。然后根據(jù)對各單位的考核結果，確定各單位實發(fā)獎金數(shù)額。另外，機關部門除了接受自身的考核外，還應與各生產(chǎn)經(jīng)營單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，機關部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。

績效考核，不是琢磨怎么把獎金這個蛋糕做小，而是考慮如何科學把這個蛋糕分好，有時另外再搭上點黃油、點心，效果將會更好。這一點至關重要，否則考核難以維持長久，也不會發(fā)揮激勵作用。切記切記！

 

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