七、代理范圍互控與定位

　　游擊市場并不意味著要選游擊客戶，游擊市場只是因?yàn)樵撌袌龅目陀^競爭環(huán)境不適合我方現(xiàn)階段直面作戰(zhàn)；游擊市場更不代表不做產(chǎn)品推廣，只不過是避實(shí)擊虛，尋找市場機(jī)會點(diǎn)，通過夾縫推廣積蓄力量，達(dá)到取我所欲之目的。因此無論是游擊市場、品牌市場或者戰(zhàn)略市場，廠家所需要的都是品牌客戶的合作或加盟。那么面對與品牌客戶的合作，在產(chǎn)品對路、觀念一致的前提下，商家所要求的代理范圍就是隨之而來的較為敏感的問題。

　　1.獨(dú)家代理與代理獨(dú)家。由于壟斷產(chǎn)生一定時(shí)間內(nèi)的絕對利潤，所以所有的代理商最忌諱的是廠家“一女嫁二男（或多男）”，也就是多家代理。這是完全可以理解的，許多酒類企業(yè)在客戶難找的現(xiàn)階段都接受了客戶這一要求。然而在目前的廠商合作中卻普遍存在著不平等：獨(dú)家代理卻不代理獨(dú)家。要求專一應(yīng)該是相互的，商家代理多家企業(yè)同類產(chǎn)品是不是“一夫多妻”？“多妻的丈夫”怎會與企業(yè)一心一意地雙贏？代理多家的客戶的態(tài)度很難端正，在利益面前人格失衡是人性的弱點(diǎn)。筆者認(rèn)為獨(dú)家代理應(yīng)等同于代理同類獨(dú)家，是燕京啤酒的總代理就不應(yīng)該同時(shí)做青島或珠江啤酒的總代理。與腳踏兩條船的人怎么能風(fēng)雨同舟？

　　2.品牌客戶的經(jīng)營管理方式分析?？蛻粢罂偞矸秶拇笮〔皇菍?shí)質(zhì)問題，關(guān)鍵在于廠家希望與要求的目標(biāo)市場的運(yùn)作管理績效全部還是部分適合于總代理。這就要求我們對總代理的經(jīng)營管理方式加以分析：

　　（1）直轄市場：所謂直轄市場就是總代理所在的中心城市及市區(qū)市場。到目前為止，一個(gè)成功的品牌代理商，惟有采用直銷管理方式方能穩(wěn)、準(zhǔn)、快地把握直轄市場和創(chuàng)造出所代理品牌的業(yè)績。直轄市場的二批商和零售商相對于總代理來說稱謂上已沒有實(shí)際意義，若零售商有一定的品牌力和網(wǎng)絡(luò)，銷售力超過二批商，零售也就變成了批發(fā)；批發(fā)商若靠游擊銷售，品牌力差、業(yè)務(wù)量小，自然也就變成了零售。所謂的二批與零售在較成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中只是人為的界定。據(jù)筆者調(diào)查，總代理完全可以對批零一視同仁，按銷量和合作協(xié)議執(zhí)行的情況給以“秋后算賬”式的獎(jiǎng)勵(lì)，通過獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)換批零的地位。另一方面，超市逐漸占了商場的上風(fēng)，超市價(jià)位過低與餐飲店價(jià)位過高的矛盾，應(yīng)該通過總代理直銷方式進(jìn)行垂直管理，使價(jià)位基本趨于平衡。而且對于餐飲店，如果靠二批商和零售商在一定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)鋪貨和有序的管理工作，顯然有不小的難度。因此總代理要求代理直轄市場以外的市場，首先必須承擔(dān)起直轄市場的直銷與管理工作，否則直轄外市場的代理成效無從談起。

　　(2)非直轄市場：也就是直轄市場以外的就近市場。大多情況下，總代理無力承擔(dān)起非直轄市場的直銷工作，而沒有直銷就沒有區(qū)域市場的品牌業(yè)績。目前酒類一級代理商對非直轄市場的“管理”，不外乎兩種情況：一種是非直轄市場的客戶與總代理氣息相通、觀念一致，屬于靠推廣品牌生存與發(fā)展的品牌客戶；另一種是非直轄市場有總代理的網(wǎng)點(diǎn)（并不是其網(wǎng)絡(luò)），網(wǎng)點(diǎn)是自由的，不需要管理，他們之間屬于商品自由流通的關(guān)系，這種網(wǎng)點(diǎn)客戶通過總代理的引導(dǎo)與交流，也許會轉(zhuǎn)變?yōu)槠放瓶蛻簟?/p>

　　既然是總代理，就應(yīng)該將廠商總代理協(xié)議中的各項(xiàng)工作有質(zhì)有量地落實(shí)到位。怎樣才能合理劃定代理范圍而不浪費(fèi)市場資源呢？

　?。?）互控與定位：在一定時(shí)間內(nèi)允許總代理圈定直轄市場周邊的其他市場為其代理范圍，但要明確總代理的任務(wù)。在一定時(shí)間內(nèi)并且在完成直轄市場直銷基礎(chǔ)工作的同時(shí)，總代理必須在其劃定代理的非直轄市場建立網(wǎng)點(diǎn)，并依據(jù)廠商雙方對非直轄市場的定位（游擊市場、品牌市場或戰(zhàn)略市場）展開配套營銷工作。如果定位為戰(zhàn)略市場或品牌市場，總代理還要在約定的時(shí)間內(nèi)完成直銷基礎(chǔ)工作。否則，廠家有權(quán)直接或間接地發(fā)展非直轄市場的其他客戶為當(dāng)?shù)乜偞?，直接與廠家建立垂直網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，該市場自動(dòng)劃出原總代理市場范圍。這就是權(quán)力與義務(wù)的對等。這種互控與定位對廠商雙方都有好處，萬一總代理能力不及，也不會造成持續(xù)性的不良影響。

八、垂直網(wǎng)絡(luò)梯級價(jià)格管理

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，總代理竄貨的并不多，而且易于管理，竄貨多是二批商所為。那么廠家與總代理如何一起將二批商有效地管理起來呢？

　　廠商聯(lián)盟共同控制二級網(wǎng)點(diǎn)（主要指非直轄市場和市區(qū)主要二級商），有利于價(jià)格的穩(wěn)定和及時(shí)全面的信息反饋，更有利于渠道資源的可持續(xù)性有效利用?；疽笕缦拢焊骷壗?jīng)銷商必須順價(jià)銷售，不能低價(jià)跨區(qū)域沖擊市場，否則將對其限制供貨、取消返利，直至取消經(jīng)銷權(quán)。許多廠家也都提出了類似的要求，可二批商又為什么屢禁不止呢？原因很簡單，沒有利益上的控制，一切要求和承諾都是經(jīng)不住考驗(yàn)的。因此只有掌握對二批商利益上的獎(jiǎng)懲權(quán)，廠商才能對其進(jìn)行有效的約束和管理。經(jīng)過研究和實(shí)踐，筆者總結(jié)出了垂直網(wǎng)絡(luò)梯級價(jià)格管理體系，圖示如下（產(chǎn)品價(jià)格為假定）：

　　1.廠家、總代理與總代理的二級網(wǎng)點(diǎn)，依據(jù)市場范圍互控與定位條款就發(fā)展二級網(wǎng)點(diǎn)達(dá)成三方協(xié)議，將獎(jiǎng)懲情況公開。廠家只控制一、二兩級（見圖），一級承擔(dān)二級的直接管理。廠家對總代理返利，總代理對二級商返利，返利數(shù)目三方公布，如一級沒有及時(shí)足額返利給二級，廠家將扣罰一級獎(jiǎng)勵(lì)。二級網(wǎng)點(diǎn)對廠家來說與一級一樣重要，因?yàn)橐罁?jù)二級網(wǎng)點(diǎn)市場的定位，廠家要給以全方位的支持，二級網(wǎng)點(diǎn)把握得好，績效完全有可能超過一級總代理的直轄市場。這樣，總代理的綜合收入也會提高，形成“三贏”局面。

　　2.一定范圍內(nèi)，餐飲與超市價(jià)格統(tǒng)一，如餐飲店搞諸如回收瓶蓋之類的促銷，只需加上促銷費(fèi)即可，價(jià)位不可人為地拉開距離。

　　3.無論一級或二級，其直轄市場皆為直銷市場，所以批零價(jià)統(tǒng)一。

　　4.核準(zhǔn)各級渠道環(huán)節(jié)的利潤空間，流通到終端消費(fèi)者價(jià)位不高于市場調(diào)查后確定的最高接受價(jià)。

　　5.本價(jià)格梯級管理可自上而下類推，三級為一組，直至終端渠道。

九、雙贏推廣關(guān)鍵鏈

　　1. 廣告宣傳投入比例及應(yīng)用。在某個(gè)區(qū)域市場廣告宣傳費(fèi)用依銷售目標(biāo)按比例投入，對于財(cái)務(wù)來說是正確的，諸多廠家錯(cuò)就錯(cuò)在“商家進(jìn)多少貨，配給多少廣告比例”。為了廣告而廣告本身就是“本本主義”，更不用說廠家將廣告比例配給客戶，客戶再將廣告比例作為折扣低價(jià)傾銷了。一個(gè)品牌在區(qū)域市場推廣的整個(gè)過程中，一般情況是80%的費(fèi)用投入集中在導(dǎo)入和培育期，成熟期的主要任務(wù)是渠道和價(jià)格的管理與維護(hù)，縱然做些宣傳也是加強(qiáng)或提醒式的廣告或公關(guān)公益活動(dòng)。因此既然對區(qū)域市場有了一個(gè)正確的了解和定位，就應(yīng)該投而不疑，按市場的客觀所需投入相應(yīng)的費(fèi)用。進(jìn)多少貨配多少廣告比例不是雙贏的作為，而是各自為戰(zhàn)的翻版。

　　2.鋪貨效率與鋪貨質(zhì)量。鋪貨時(shí)間要集中，一個(gè)城市完成80%鋪貨無論從工作量或是從可行性上都不應(yīng)該超過30天。鋪貨時(shí)間拉得太長，產(chǎn)品就很難集中規(guī)模推廣，就會出現(xiàn)松散脫節(jié)式的疲態(tài)，消磨掉有關(guān)營銷人員和推廣渠道的意志信心。因此鋪貨效率是雙贏推廣的市場基礎(chǔ)。

　　進(jìn)店率不等于鋪貨率，鋪貨率不等于上柜率。將產(chǎn)品送進(jìn)餐飲店或商店，店主卻將產(chǎn)品儲存在倉庫里而沒有將其轉(zhuǎn)移至銷售環(huán)節(jié)，這只是倉庫轉(zhuǎn)移。尤其是餐飲店，雖將產(chǎn)品搬進(jìn)了吧臺，可并沒有將其放在酒柜上，而是放在下面看不見的什么地方，這也沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。因此在強(qiáng)調(diào)鋪貨效率的同時(shí)，還要抓好鋪貨質(zhì)量，要緊抓上柜率，并且要盡量搶占柜臺最佳效果位置。

　　3.廣告宣傳與渠道推廣。目前，中國酒類企業(yè)在供絕對大于求的情況下，如果沒有突出的與需求對接的差異賣點(diǎn)，再用那種“廣告造品牌”的方式推動(dòng)市場是不太可能的事。“立體整合推廣”就要求“推拉結(jié)合”。據(jù)筆者的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，立體整合推廣的主體內(nèi)容是渠道推廣與廣告宣傳融會貫通的結(jié)合體，策略是：廣告宣傳跟著渠道走，促銷緊跟鋪貨走，廣告宣傳與促銷緊扣渠道，形影不離。這樣只要切入點(diǎn)、力度和方法得當(dāng)，就能達(dá)到預(yù)期效果。

　　4.助銷及時(shí)。在某些時(shí)間較集中的推廣階段，商家很有可能力不從心，這就要求廠家必須有“助銷”的意識和準(zhǔn)備。如一個(gè)月內(nèi)客戶要在完成鋪貨目標(biāo)任務(wù)的同時(shí)，相應(yīng)的招貼、條幅和回收瓶蓋等活動(dòng)也要跟上，而商家相應(yīng)的資源在此階段不足，廠家可及時(shí)派遣助銷人員幫助客戶完成鋪貨目標(biāo)和相應(yīng)的廣告宣傳及促銷工作。

　　5.“陽光推廣”與“培訓(xùn)定位”。所謂“陽光推廣”，就是廠商雙方觀念統(tǒng)一后，對市場調(diào)研及推廣方案公開執(zhí)行，明確評估標(biāo)準(zhǔn)，雙方的權(quán)利及義務(wù)要清楚，并用書面形式達(dá)成理性協(xié)議。

　　所謂“培訓(xùn)定位”，就是每次市場評估，廠商雙方的有關(guān)人員都要參加，針對市場的具體情況交流看法、統(tǒng)一意見、求同存異，從而起到調(diào)整、改善和提高的效果。目前，不少廠家舉辦“客戶培訓(xùn)會”， 如果想使?fàn)I銷實(shí)踐水平快速提高，效果較佳的雙贏推廣培訓(xùn)應(yīng)該是廠商互相培訓(xùn)（項(xiàng)目）。

　　6.綜合財(cái)務(wù)平衡。無論廠家或商家，都不能斤斤計(jì)較個(gè)別市場的得失，要有全盤意識。戰(zhàn)略市場的投入比例較大，游擊市場節(jié)省的費(fèi)用可作補(bǔ)充；某品牌市場績效優(yōu)秀，可將剩余資源貼補(bǔ)到薄弱的市場,關(guān)鍵是要放眼全局。為了整體市場在雙贏推廣中的戰(zhàn)略性成功，必須做到過程嚴(yán)謹(jǐn)而清晰，目標(biāo)科學(xué)而堅(jiān)定，資源互補(bǔ)與調(diào)控。這樣，雙贏推廣就能從理論策略轉(zhuǎn)化為推廣雙贏的市場實(shí)效了。

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