“人頭馬”這匹占著全世界高檔白蘭地酒銷量的50％、其中80％都銷往國外的“頭馬”，又是如何在中國高檔白蘭地市場上一直穩(wěn)坐頭把交椅、并占據(jù)著20％市場份額的？面對市場績效飄呼不定、資本重組、可持續(xù)擴張乏力的眾多國內酒品牌，從洋酒“人頭馬”在中國市場上成功的營銷策略里也許會得到些啟發(fā)！

一、市場定性與時機把握

　　A、市場定性：沒有對目標市場的正確定性，就不可能有正確的決策?！叭祟^馬”公司始終認為中國市場將是世界最大的酒類消費市場。雖然中低檔的份額暫時占絕對優(yōu)勢，但依據(jù)80：20原理中的20％比例的消費者計，2億多人消費高檔酒從概率上講是行得通的。隨著中國經濟的突飛猛進和開放搞活，白蘭地在中國的市場上也一定會有驕人的業(yè)績，于是堅定不移地將中國市場定為“人頭馬”的可持續(xù)性發(fā)展的戰(zhàn)略市場；

　　B、時機把握：對時機的把握不是隨緣，而是市場定性下的信心、執(zhí)著和尋找。上世紀九十年代初，一場政治風波使很多跨國公司壓縮了在華的投資?？扇祟^馬公司卻堅守著既定的目標和方向，更何況更多同行的退出和保守，恰好是自己前進和攻擊的最佳時機，因為這時少了很多對手和阻力，在這種弱競爭環(huán)境下的洋品牌市場，用常規(guī)的同質競爭就能取得營銷的勝利。于是人頭馬毫不猶豫地投入大量的物力，在中國迅速組建了自己的營銷渠道，很快占領了巨大的空白市場。迄今為止，人頭馬公司已在中國建立起了十二個經銷分公司，產品進入了2000多個高檔酒店、賓館。2002年，人頭馬在中國市場的銷售額達到了6000萬元，2003年的具體銷售額雖未公布，但20%以上的增長已成定勢。

二、產品策略：品牌固守與市場品牌組合

　　固守品牌個性是任何國際酒名牌永遠恪守的信念，但適應不同目標消費者也是任何國際名牌走紅世界的同步性法寶，就象一個優(yōu)秀的人肯定是非常有品格個性的人，但同時肯定也是一位對更多的個體人類更能適應和親和的人。所以品牌固守同時的因地制異是占據(jù)更廣闊市場的新世紀的共性產品策略。人頭馬公司做得非常到位。

　　A、固守品牌：核心產品品質永恒化、原產地化。1939年，法國政府頒布法令，規(guī)定釀制人頭馬的原料必須是產自法國科涅克地區(qū)的優(yōu)質葡萄，這是法國政府繼1909年、1936年來第三次為“人頭馬”頒布類似法令，該法令詳細劃分了“人頭馬”不同品牌的原料產地，即以科涅克地區(qū)4城為圓心，形成6個不規(guī)則的同心圓，稱為6個葡萄區(qū)，越是靠近科涅克城的地區(qū)，所產葡萄的質量便越好。依照規(guī)定，人頭馬中的上品從科涅克城周圍近1萬公頃的兩個葡萄區(qū)選用原料！

　　說到人頭馬，就會使人想到法國的白蘭地，雖不能說其是法國的“國酒”，但稱其為白蘭地的頭馬是毫不夸張的，于是高價位、高品質是人頭馬公司全世界統(tǒng)一的核心品牌價值。然而要想在中國獲得更大的市場份額，讓更多的消費者品味人頭馬的風采，面對最便宜的每瓶售價1280元人民幣、幾乎是頂級茅臺酒2倍的人頭馬又有多少消費者呢？更不用說最貴的“路易十三”每瓶市場售價高達8000多元人民幣，而且還是限量供應。怎么辦？

　　B、品牌組合與因地制宜

　　▲常規(guī)人頭馬系列：在中國市場上的人頭馬系列有“金標”、“藍標”、“白標”、“人頭馬CLUB”等系列，其標簽上標有下列表示陳釀時間的符號。

　　☆：3年陳釀；　☆☆：4年陳釀；　☆☆☆：5年陳釀；

　　VO：10─12年陳釀；

　　VSO： 12─17年陳釀；

　　VSOP 20─25年陳釀；

　　XO：40年陳釀。

　　價位從“☆”到“XO”依低到高，能滿足喜歡飲用人頭馬牌白蘭地消費群體中的不同界面的消費群。

　　▲因地制宜的人頭馬創(chuàng)新

　　1996年8月，法國人頭馬公司總裁親自考察中國酒類市場時發(fā)現(xiàn)，中國消者在喝人頭馬這樣高檔的白蘭地時，竟然像喝普通的白酒一樣大杯豪飲，盡管這部分消費者出手闊綽，但站在消費者角度來想，喝幾千元一瓶的酒著實不太劃算，為了保全“豪飲”面子的同時又節(jié)約消費，人頭馬專門研制生產了一種可加冰的人頭馬投放到中國市場，果然這種產品一上市就大受歡迎。

　　人頭馬公司沒有為“豪飲”而欣喜，而是站在消費者的角度考慮問題，與國內許多想法設法欺騙消費者的酒廠相比，這是什么樣的人文營銷境界呢？良好的口碑總是建立在誠信和為別人著想上，作酒類品牌更是如此。然而人頭馬在中國市場上的消費界面仍然很窄，人頭馬系列仍然屬于富人的享受，如何搶占中低檔白蘭地市場呢？

 

三、品牌溶入策略

　　在眾多的外資跨國公司與中國本土企業(yè)的合資中，往往以強勢控股地方強勢品牌的合作模式而形成所謂的“強強聯(lián)合”策略，外資控股方的目的一般是讓中國的品牌變成貼牌產品，在利用中方產品在本土的渠道及相應資源的過程中培養(yǎng)其產品在中國市場的可持續(xù)性發(fā)展。如果成功，中方品牌將會逐漸消失，如果不成功，其可即時撤資，將衰敗的爛攤子留下。這種品牌陰謀完全是一種以強制弱的品牌強權主義，中國不少三資企業(yè)吃盡了這樣的苦頭.然而對于世界白蘭地頭馬的人頭馬公司來說，認為這種合作是對自己信心的喪失和跨國品牌合作誠信的褻瀆?？鐕鴩H名牌就應該有特有的大度和與任何人任何品牌合作的城信，不應該采用單贏的陰謀，而應該采用包容的能帶來多贏的“陽謀”。.

　　A、放棄絕對控股經營管理主動權

　　誰控股誰主動，誰擁有經營管理的決策權。1979年11月人頭馬集團找到天津葡萄園，面對中方堅決主張由中方控股的合資資本結構，人頭馬的決策竟出乎許多人的意料：完全同意。人頭馬公司深諳合資的真諦：優(yōu)勢互補和成功概率的最大化才是合作的永遠的最本質的目的。人頭馬知道，在市場經濟處于初級階段的中國市場，中方控股除了擁有地緣優(yōu)勢、有利于企業(yè)更好地適應中國的政治經濟環(huán)境、能制定出符合中國國情的發(fā)展戰(zhàn)略外，同時中方控股還有利于企業(yè)獲得包括政府在內的方方面面的支持，有利于開拓產品市場。于是1980年5月經雙方友好協(xié)議，由天富葡萄釀酒公司、法國人頭馬遠東有限公司和香港技術與貿易研究社共同組建成立了中法合營王朝葡萄釀酒有限公司。從此在雙方互相包容、優(yōu)勢互補、強強溶合的合資方針的指導下，隨著天津王朝模式巨大的成功推廣，人頭馬公司在默默無聞中已將文化、精神和產品滲透到其早已“陽謀”的目標區(qū)域和中低價位產品市場。那么，“王朝模式”又是什么樣的模式呢？有中國民族特色的國際性三資品牌。

　　B、培育自主的民族品牌

　　品牌定位：直接打造和培育合資的“王朝”品牌。企業(yè)的商標能凝聚無形資產，增值有形資產。既然“王朝”屬于合資方共有，就應該堅定不移地打造和培育它。面對“人頭馬”品牌的定位和定價，“王朝”在相對與人頭馬高價位的基礎上定位為更能適合更多中國消費者的中低擋產品，但卻是中國葡萄酒品牌中的中高檔。確定“王朝”為商標，充分體現(xiàn)出了合資方共同打造“一代王朝”的雄心壯志，通過其深厚的民族文化底蘊，可持續(xù)性地打造中國葡萄酒的良好形象，進爾增強企業(yè)在國際市場上競爭力。目前“王朝”公司已在國內及世界60多個國家和地區(qū)注冊了“王朝”商標。

　　C、打造國際質量體系

　　△質量體系的建立和不斷完善是王朝模式中永遠不變的模式，通過幾十年的不懈努力，已于1996年通過了ISO9002產品質量體系認證。

　　△原料基地化：俗話說“葡萄酒是種出來的”，王朝公司自1997年以來，全面實施了“原料基地化”策略，在河北、天津、山東、寧夏等地開發(fā)了三萬畝無公害、無污染、無病害的綠色葡萄種植基地，就地建成了大型現(xiàn)代化發(fā)酵站，保證了年產量三萬噸的原料供給。同時在葡萄基地建立了技術輔導站，并以技術為手段，以價格來調節(jié)，通過以質論價達到限產目的，保證了高質量原料，為生產出高質量產品提供了必備的物質條件。

　　△實施生產過程質量否決權制度：下道工序是上道工序的質量監(jiān)督官，對上一道工序下來的產品有一票否決權，切實作到不合格的半成品不允許流入下一道工序，不合格的產品不允許出廠。

　　△推行“環(huán)境方針”：為了更好地使“王朝品牌”與國際接軌，增強品牌美譽度和長遠品牌整合力，1998年底，公司開始實施ISO14001環(huán)境體系標準，從種植到生產等環(huán)節(jié)推行綠色環(huán)保系統(tǒng)，追求無污染、無病害的最大化。

　　△經銷商溶入王朝品牌策略：。由于王朝葡萄酒在國內是響當當?shù)拿浦懈邫n葡萄酒，因而想做王朝酒經銷代理商的單位非常多。當王朝酒以其高質量、高檔次、高服務在人民大會堂和釣魚臺國賓館一炮打響后，王朝酒名聲大振，經銷商紛紛前來定貨。王朝公司在發(fā)展起步階段，也像其他酒廠一樣對經銷商大開方便之門，經銷商進入的門檻很低，有時甚至是先發(fā)貨，銷售完再結算。進入90年代末期，新千年的誕生使全國各地市場彌漫著硝煙戰(zhàn)火，市場處于低迷疲軟狀態(tài)。在降價風波此起彼伏的情況下，王朝人沒有隨波逐流、望風而動，而是審時度勢，調整市場戰(zhàn)略，以一種逆向思維的方式向市場挑戰(zhàn)。1999年王朝人經過反復調查研究，決定實施“貨款保證金制度”：各地王朝酒的經銷商需向王朝公司融入20萬元－200萬元不等的保證金后，才能得到發(fā)貨的權利；年終可得到一定的獎勵。這一制度的實施使王朝的貨款回籠率提高到90％以上，使一批有實力、懂經營、講信譽的王朝客戶得到了保留，同時，也使一些客戶遭到了淘汰。同時，王朝對目標市場進行全面跟進，將王朝品牌的資源具體溶入到經銷商運做王朝產品的市場范圍中。這樣，廠商的互溶帶來了互贏，廠商的互贏又推動了王朝品牌在中國市場上更大范圍的興隆?！?/p>

　　合資的王朝正是這樣以其優(yōu)質環(huán)保的產品和良好的企業(yè)信譽以及科學的推廣手段使“王朝”品牌象人頭馬品牌一樣贏得了國際的贊譽，先后多次獲國際金獎，1992年布魯塞爾節(jié)30屆國際評酒會授予“國際最高質量獎”。法國前總理參觀王朝公司時，高度評價道：“王朝酒環(huán)保、口感獨特、品質卓越，可與法國名酒比美”。這是對王朝模式運營成功的肯定，更是對法國人頭馬放棄控股成功溶入中國中低檔葡萄酒市場的最佳獎賞。同時，隨著王朝葡萄酒在中國市場行業(yè)霸主地位的逐漸形成和穩(wěn)定，人頭馬的品牌溶入策略自然獲得了圓滿的成功。

　　人頭馬就是這樣以“明修棧道，暗渡陳倉”的多贏為目的的“陽謀”搶占中國葡萄酒市場的。

四、廣告促銷與攻關策略

　　A、廣告詞定位：通過大量的定性調查和研究，人頭馬公司發(fā)現(xiàn)：重親情、節(jié)日合家團圓的喜慶氣氛是中國最看重的社會文化，而且喜慶之日必備美酒助興。于是人頭馬寫出了迎合中國人心理的廣告語：“人頭馬一開，好運自然來”。用什么方式讓消費者通過這句經典廣告詞深入人心呢？——兩個階段不同的策略。

　?。?）第一階段：電視廣告。上世紀九十年代初，電視廣告幾乎是任何酒類企業(yè)制勝中國市場的法寶，人頭馬并沒有標新立異。通過電視廣告運動，人頭馬的品牌知名度扶搖直上，幾乎成了洋酒的代名詞。但人頭馬知道，無論怎樣地毯式廣告轟炸，有效消費群體還是那些有經濟實力的富裕者，當建立起知名度后，人頭馬公司在中國市場上馬上采用了新的策略。

　?。?）第二階段：渠道推廣。將廣告費用轉移到渠道推廣上，把大量的費用投入到酒吧、賓館等終端，通過贊助大型酒會、聚會，定期舉辦商務休閑活動等大力倡導其高雅的品位和傳播其優(yōu)雅的文化內涵，更獨特的是其人力攻關！

　　人力攻關：在目標酒吧等終端消費場合，分布著許多具有“紳士”風度的攻關員，其會不時地請目標消費者喝上一杯醇香的人頭馬，這時客人往往以為遇到了也熱愛白蘭地的知己，看起來好象和目前中國酒類終端市場上流行的促銷小姐沒有什么區(qū)別，而實際目的卻相差甚遠。促銷小姐的目的就是直銷，讓消費者馬上選喝自己品牌的酒，而人頭馬的“紳士”先生們的目的并不只是賣酒，主要是給那些有一定身份和一定影響的目標消費者形成一種影響，同時融入到這個階層圈子里，成為他們的朋友，這些消費者就會基于對朋友的認同而成為人頭馬的忠實主顧，而且他們的其它朋友往往成了跟進的消費者。所以人頭馬公司對市場人員有一條重要要求：必須表現(xiàn)得象“紳士”。公司支持：依據(jù)交朋友的需要，業(yè)務員自主決定費用的開支，上下班沒有具體約束?？己巳龢藴剩籂I銷場所樣板陳列的好壞、具體銷售份額和其所交朋友圈子的廣度和深度。

五、人力資源本土化策略

　　統(tǒng)一招聘、集中培訓、爾后將業(yè)務代表派往目標區(qū)域市場，是大部分中國酒類企業(yè)常規(guī)性人力資源的調配策略，就連許多跨國公司進入中國后也總是帶來先進的管理和技術。而人頭馬公司的人力資源策略卻一反常規(guī)：一開始就推行本土化策略，所有公司的員工皆在中國內地招聘。 任人唯親作法的錯誤幾乎是人們總結出來的共識。但人頭馬公司在中國的作法卻一反常態(tài)：在某地有經銷商后，當?shù)厮璧臉I(yè)務代表，一律由經銷商推薦或指定，甚至歡迎經銷商的親屬、子女成為人頭馬的市場代表。人頭馬公司認為這既可以讓經銷商投入更多的精力來經營產品，同時因為兩者間的特殊關系，公司也可以更為詳盡地了解到市場信息。人頭馬公司人力資源策略的依據(jù)是：人力資源組合的方式和表象以最有效為目標，關鍵是如何針對不同的人力資源組合機制采用相應的管理體系，尤其是在終端戰(zhàn)術運作上，更需要精通當?shù)厮缘娜恕?/p>

 

六、人頭馬制勝中國酒市場評析

　　A、隨遇而動的通路推廣策略

　　在“秦池CCTV標王廣告制勝”終結的1997年以前，中國的酒類營銷完處于廣告拉動的單層面營銷階段，這個階段成就了一大批一夜間名利雙收的廣告品牌，如秦池、孔府宴、張弓、林河、賒店、鴨溪窖、安酒等。這個階段的營銷模式是：通過廣告效應，終端消費者到零售店購買，零售店找二批進貨，二批找總代理批發(fā)進貨，在上游的拉動下，下游的消費者的多或少與廣告轟炸的力度成正比；1997年以后，任何酒種的供都大于求，爭奪有限的消費者已使酒類企業(yè)再用單層的廣告轟炸失去靈性，包裝、廣告、產品度數(shù)及促銷品、促銷員等為了爭奪消費者的一切資源和手段大都被運用到了通路中，不能夠將產品疏通到消費者面前的一切廣告和造勢都變成了只開花不結果的作秀表演。能夠掌握這一新階段整合營銷特征并推廣執(zhí)行到位的酒類企業(yè)大都獲得了空前的成功，如小糊涂仙、金六福、瀏陽河、枝江大曲。那些仍沉醉在廣告拉動通路的單層面制勝的酒類企業(yè)們，不是曇花一現(xiàn)，就是在連年衰落的情況下茍延殘喘或被跨行資本控股或兼并。人頭馬可不是這樣的傻瓜，97年以前，廣告有效，其就抓住廣告機遇，在其它洋品牌退縮的前提下，通過電視順勢將“人頭馬一開，好運自然來”浸透到了白蘭地消費界面者的心目中；而97年廣告效應一結束，人頭馬公司馬上調整思路，將廣告拉動通路轉變?yōu)橐誀幦∧繕讼M者為目的的通路推廣，一切廣告促銷和人力推廣皆圍繞通路展開。任何營銷階段現(xiàn)象的終結，都意味著新的機遇的開始，人頭馬隨著通路的革命而革命，將偶然的機遇轉化為成功的必然。

　　B、產品組合與品牌組合

　　所謂產品組合就是以一產品詞為核心產品，通過某種符號將產品價格系列化，就象金六福的一星、二星、三星、四星和五星，都屬于金六福產品，但卻由一星到五星五個不同價位的產品組成。人頭馬屬于高檔消費，但仍需要對高檔消費層進行再細分，于是就組成了由☆、☆☆、☆☆☆、VO、VSO、VSOP、XO六個產品梯隊，在這個界面里，從相應的低價位到高價位任消費者選擇選擇。

　　品牌組合：由于某個品牌價位的生命周期或市場管理的局限，通過自控或合作的方式另推一個不同名的品牌，并將該品牌的產品組合系列化既是品牌組合，如金六福收購湖南邵陽的開口笑，開口笑雖是金六福酒業(yè)公司的一部分，但與金六福品牌在市場表現(xiàn)上卻沒有任何關系，卻能彌補金六福品牌的某些無能為力的品牌不足或缺陷。人頭馬更是作得老到，直接與中國的葡萄酒大王王朝合資，成立了天津王朝葡萄酒公司，與人頭馬品牌在市場推廣布局和消費界面占領上互相補充和照應。

　　C、不拘一格的人才通路策略

　　“不拘一格降人才”，既不是慌不擇路的不擇手段，也不是脫離具體實際工作性質和崗位的空中懸浮式的惟人才而人才的本本主義，人才必須與目標崗位有效對接才能產生生產力，否則不是人才浪費，就是人力資源內耗，就象沖鋒陷陣在前方打仗，讓一幫博士后去對應一幫目不識丁的小伙子，在統(tǒng)一使用常規(guī)武器的前提下未必能夠制勝?？v觀目前中國酒類企業(yè)的招聘廣告，如下之高的條件要求比比皆是：本科以上，普通話過關、女：1.65米以上、男：1.70米以上等----。試想酒類終端的促銷、理貨、具體的送貨、結帳等系列工作，真需要那些有著本科以上學歷的人才能完成嗎？這些工作需要精細、深入、務實和親和的處事能力，而一般來說，文憑過高的人往往將自我價值與具體工作所值進行對照，從心理學的角度講，越是營銷終端繁瑣的事，他們越覺得對不起自己的學歷。筆者在酒類營銷的實踐中發(fā)現(xiàn)：酒類營銷代表、終端業(yè)務員的文憑并不是越高越好，只要具備專業(yè)性、務實性、敬業(yè)性和親和性就能更好地完成目標工作。人頭馬公司非常清楚這一點，在通路的不同環(huán)節(jié)上就要尋找更適合不同環(huán)節(jié)有效開展工作的人才，除了簡單科學的幾個有效標準外，其它一切條件（包括文憑）都可以放寬，甚至只作為參考，這才是真正意義上的“不拘一格降人才”。

　　D、確保通路環(huán)節(jié)的費用支持力度到位

　　執(zhí)行力是新世紀酒類營銷成功的核心營銷力，快速決策下的通路目標上所需費用的及時力度到位是成功與否的核心點。許多酒類企業(yè)的營銷方案并不錯，營銷過程的管理也較科學，但在具體的促銷費、通路支持費用上卻手續(xù)復雜、行動緩慢，最后往往喪失了戰(zhàn)機。說穿了，一牽涉到具體的“錢”，相關審批部門就不由自主地從市場營銷高度下沉到具體的精打細算上，甚至由于對控制體系的不自信或對有關人才的不信任而導致營銷制勝最關鍵環(huán)節(jié)的脫鉤，進爾導致整盤的失敗。人頭馬公司作為跨國公司，其正規(guī)化管理非常正規(guī)，但在終端各環(huán)節(jié)投入的目的性和條款的要求上都很清晰，諸如“紳士”攻關員可自主決定交朋友投入費用，并能及時地得到相關的費用支持。這小小的一環(huán)，中國眾多的酒類企業(yè)決策層們，你做到了嗎？木桶原理告訴我們，一個木桶容量的大小，取決于其最短的一塊木板，一個企業(yè)競爭力如何，往往不是取決于它在某一方面的超群突出，而是取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。酒類營銷終端是否能夠精確執(zhí)行到位就是通路整合營銷中那最短的一塊“木版”。

　　E、大智若愚的品牌溶入

　　控股不是目的，而是獲得目標市場可持續(xù)性發(fā)展的手段。作為跨國集團的百年名牌，人頭馬公司能在中國改革開放的第一年，主動找到天津葡萄園探尋合資事宜，顯然不是心血來潮，而是對中國葡萄酒初級竟爭階段先入為主時機的把握，更是對合作伴侶精確且戰(zhàn)略評估的自信。任何成功名牌的資本投資，必定依托對要投資目標市場的市場發(fā)展?jié)摿蛯ν顿Y控制形式的正確評估。人頭馬堅信中國政府發(fā)展中國葡萄酒的產業(yè)政策和天津葡萄園左右中國市場及不斷完善有效合作的能力，面對這樣的合作機會又為什么非要堅持控股呢？對市場的控制遠遠大于對股份控制的實際意義，不進行控制的市場股額收獲難道不是資本最高境界的收益么？“大象無形，大音無聲”的機智和具有戰(zhàn)略眼光的有效溶入，是人頭馬規(guī)模制勝中國市場的戰(zhàn)略性法寶，因為“天津王朝”成為中國名牌已成為現(xiàn)實，只要“一代王朝”立于不敗之地，就不存在人頭馬公司在中國市場上的失敗。九十年代初許多跨國洋酒公司撤出中國市場或壓縮市場投資推廣的時候，人頭馬反而能一路高歌，成功打造了人頭馬品牌在中國葡萄酒市場的絕對份額，同時又不聲不響地從“天津王朝”所占有的葡萄酒市場中得到自己本應該擁有的那一份。看來品牌溶入的營銷境界在這里要高于所謂的令人生疑的“品牌控股”了。這不僅給中國酒類企業(yè)樹立了一個品牌戰(zhàn)略發(fā)展的楷模，也會給那些想占領極具誘惑力的中國市場的跨國企業(yè)們一個辨證的啟示。

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