一、主導(dǎo)品牌推廣策略的失誤及對策

　　無論何種企業(yè)，要想擁有自己的品牌進而創(chuàng)造名牌，首先必須從戰(zhàn)略上找到擴充自己經(jīng)濟力的支點。而增強經(jīng)濟力的支點就是整個企業(yè)使用的具有主導(dǎo)作用的共同產(chǎn)品，也就是這個企業(yè)的主導(dǎo)品牌。酒類企業(yè)亦然。沒有主導(dǎo)品牌的酒類企業(yè)，無論其它資源發(fā)揮得多么淋漓盡致，最終必定是一個沒有脊梁立不起來的企業(yè)。

　　中國的酒類企業(yè)似乎明白了主導(dǎo)品牌的重要性。然而縱觀中國近幾年酒業(yè)“名牌”大戰(zhàn)，諸多“名牌”既然有了主導(dǎo)品牌卻又為什么出現(xiàn)曇花一現(xiàn)、英雄氣短的場面呢？導(dǎo)致這種悲劇的原因之一，就是主導(dǎo)品牌的推廣策略犯了不同程度的錯誤。

　　我們知道，酒業(yè)主導(dǎo)品牌在一個市場上的營銷成功，必須經(jīng)過導(dǎo)入期→培育期→成熟期→衰退期這一過程。如果說打出品牌需要的是綜合力度的話，那么科學(xué)地處理好品牌交替規(guī)則是市場立于不敗之地的技巧性掌握。我們不妨回顧一下雀巢咖啡60年代在日本市場上丟卒保車式的主導(dǎo)品牌交替策略：

　　雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”兩個品種都是雀巢公司的優(yōu)秀品牌。但雀巢人卻懂得：在某個市場的推廣中，一次應(yīng)該主推一個品牌，首當(dāng)其沖被重點推出的這個品牌就是此時的主導(dǎo)品牌，其它的為“附屬性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消費者認(rèn)識，并有了良好的銷路，所以當(dāng)卓越者正“火”的時候，為了扶襯主力品牌，雀巢人在廣告宣傳及營銷實踐中，自我設(shè)限，使雀巢金牌咖啡不能大行其市，雀巢金牌咖啡的營業(yè)額停留在主力產(chǎn)品——卓越者咖啡的二分之一上下。這種“丟卒保車”的辦法，使主力品牌在有所衰退時，又有新秀在潛移默化中頂了上來。正是利用此種品牌交替策略，雀巢金牌咖啡在日本進口自由化后，才擴大市場，逐漸成為主力。后來取代雀巢金牌咖啡的雀巢總統(tǒng)咖啡，也是采用這種“丟卒保車”的人為限定銷售通路策略。由此我們不難總結(jié)出正確的主導(dǎo)品牌交替策略：

　　1．開發(fā)主導(dǎo)品牌時，要有目的有計劃地開發(fā)兩種以上，級別檔次品質(zhì)相當(dāng)?shù)钠贩N；

　　2．品牌市場推廣時，要明確主導(dǎo)產(chǎn)品、次主導(dǎo)產(chǎn)品和附屬產(chǎn)品；

　　3．旗幟鮮明地推出主導(dǎo)品牌，推出與控制相結(jié)合地定位好次主導(dǎo)的品牌，以防“后續(xù)斷檔”或“喧賓奪主”。

　　此種主導(dǎo)品牌推廣策略，不僅能使主導(dǎo)產(chǎn)品“萬綠叢中一點紅”，同時有次主導(dǎo)品牌的相伴，使得它與主力品牌宛如親姊妹，消費者青睞主力品牌的同時，自然也對次主導(dǎo)品牌培養(yǎng)了感情，為日后次主導(dǎo)升為主導(dǎo)做了鋪墊。

　　中國的酒類企業(yè)，尤其是曾經(jīng)是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友，你的主導(dǎo)品牌交替做得怎樣？據(jù)筆者觀察和總結(jié)，諸多酒類企業(yè)不僅沒有“丟卒保車”策略，甚至根本沒有“卒”，等“車”滑坡時，再急急忙忙地造另一個“車”。這樣的敗筆怎會不失去成熟市場長相續(xù)的機遇？

　　對策：

　　1．丟“卒”?！败嚒笔降逆⒚幂x映策略：這里的丟“卒”?！败嚒保⒎窍笃逡饬x上的“棄”卒保車，而是有意識地在“車”主導(dǎo)的時空內(nèi)控制“卒”的市場品牌力和銷售力，使“車”能夠淋漓盡致地大行其市；這里的姊妹輝映，是對丟“卒”?！败嚒钡牟呗孕匝a充，在“車”輝煌時，“卒”在對“車”的襯托中也適時適地地彰顯自己，在“車”筋疲力竭時，“卒”便轉(zhuǎn)換成“車”的角色，順勢而上，使前“車”順利地老有所終。

　　丟“卒”?！败嚒笔鞘侄危⒚幂x映是策略，保持市場的可持續(xù)性成熟則是戰(zhàn)略目標(biāo)。不過要掌握以下幾個關(guān)鍵：

　?。?）投放：主導(dǎo)品牌與次主導(dǎo)品牌同時開發(fā)，同時上市，檔次相近，價位相當(dāng)，名字不同但內(nèi)涵相通。

　?。?）Vi展示：主導(dǎo)品牌和次主導(dǎo)品牌在一切Vi展示中要同時顯現(xiàn)，只是要處理好二者的位置、比例和色彩搭配，讓人首選主導(dǎo)，張望印記次主導(dǎo)。

　?。?）人老珠黃換嫁人：要把握好次主導(dǎo)代替主導(dǎo)的時機，如過早地張揚和推動次主導(dǎo)走上寶座，就會浪費前面主導(dǎo)品牌的市場潛力；而過遲推廣次主導(dǎo)，則會錯失市場成熟機遇，從而導(dǎo)致市場下滑，甚至失去整個市場。

　　2．車鏈連動策略：主導(dǎo)品牌市場推廣是一條由產(chǎn)品作鏈條，由時間作連環(huán)連接起來的運動鏈，一個環(huán)節(jié)的錯位或斷裂，都會導(dǎo)致整鏈癱瘓。主導(dǎo)品牌的推廣宛如一場接力賽，市場是接力棒，主導(dǎo)品牌是運動員，拿著接力棒的運動員跑累了，下一個運動員要接過棒繼續(xù)跑。因此主導(dǎo)品牌的推廣要堅持“主推一個，相伴一個，儲存一個，開發(fā)一個的產(chǎn)品鏈運動策略。有了產(chǎn)品策略，緊接著讓企業(yè)頭疼的就是區(qū)域市場的操作價了！

 

二、區(qū)域市場產(chǎn)品價位操作空間的誤區(qū)及對策

　　所謂市場操作價，就是區(qū)域代理商在廠價基礎(chǔ)上，為了加大終端促銷力度和留足可變促銷成本，通過對產(chǎn)品加價后高出廠價的價格空間。

　　誤區(qū)一：價格操作空間太小。空間小，必然限制了促銷力度和彈性，出于利益原因，很難激發(fā)終端相關(guān)環(huán)節(jié)的積極性，也就導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏市場活力；

　　誤區(qū)二：價格操作空間過大。如是專賣產(chǎn)品，且柜臺效果較佳，給人似乎物有所值的感覺，也會獲得成功且能保持一段生命周期；如是廠家的通用產(chǎn)品，其它市場也有流通，由于空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它市場，市場一旦啟動，勢必低價沖擊本市場。因此，縱然成功了，也會曇花一現(xiàn)，宛如流星，美好而短暫。有更甚者，終端消費價與柜臺效果價比相差較遠(yuǎn)，給人一種根本不值那么多的感覺，這種情況是不可能獲得成功的，哪怕是短暫的。

　　對策：

　?。?）調(diào)查出該區(qū)域市場與我主導(dǎo)品牌同級品牌的操作價作為參考；

　?。?）了解我主導(dǎo)產(chǎn)品在其它市場的操作空間；

　　（3）找出我主導(dǎo)產(chǎn)品柜臺效果價與常規(guī)操作價之間有多大彈性；

　?。?）彈性較大的中高檔主導(dǎo)品牌只走餐飲與超市，不進入批發(fā)，一律直銷；可為批零環(huán)節(jié)設(shè)計出檔次與主導(dǎo)品牌相近的附助主導(dǎo)品牌進入批零渠道。

　　產(chǎn)品是子彈、渠道是槍桿。有了子彈不知道如何選擇合適的槍桿是酒業(yè)營銷中的一大遺憾。

三、分銷渠道的困惑及對策

　　困惑：

　　在本人為多家酒類企業(yè)策劃、咨詢或培訓(xùn)過程中，幾乎都會被問到同一個問題，“對于區(qū)隔市場，是廠家直銷好，還是選幾家代理好，或是只選一家總代理好？”

　　這個問題始終困擾著有關(guān)營銷管理人員，他們習(xí)慣于把諸如市場打不開、低價傾銷等問題一古腦歸罪于分銷渠道的困惑。我往往以反問的方式回答這個問題：

　　Δ對于一個新市場，產(chǎn)品剛上市時，縱然選了10家代理商同時經(jīng)銷，低價傾銷的可能性大不大？產(chǎn)品達到暢銷期（成熟期）又會如何？下滑時又會怎樣？

　　Δ廠家建立直銷機構(gòu)承擔(dān)市場的全方位開發(fā)，廠家的綜合實力是否允許？直銷機構(gòu)組建分銷網(wǎng)與利用代理商現(xiàn)有的分銷網(wǎng)相比，在整個市場經(jīng)濟指標(biāo)的核算中哪一個更經(jīng)濟有效？

　　通過反問，有關(guān)營銷管理人員悟出了基本一致的答案：分銷渠道的類型不存在好與壞，因為任何東西都有它的兩面性。

　　分銷渠道有長短、寬窄之分，宛如槍有長短、粗細(xì)之別，要根據(jù)子彈選擇槍類。比如：一種高檔次（150元/瓶以上）的白酒產(chǎn)品，你需不需要在廣大的農(nóng)村發(fā)展或建立分銷網(wǎng)點？如果不需要，分銷渠道就不需要那么長。另外，這個產(chǎn)品在一個普通的目標(biāo)市場需不需要發(fā)展多家代理商？如果不需要，那渠道就不需要那么寬（粗）。

　　因此，在不同的營銷階段，綜合產(chǎn)品、市場和企業(yè)有關(guān)資源因素，選擇相應(yīng)的分銷渠道策略是走出分銷渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以來中國酒類市場已發(fā)生了質(zhì)的變化，分銷渠道的個性選擇，越來越需要有關(guān)營銷管理人員的判斷和分析，于是中國酒業(yè)現(xiàn)有的大部分營銷管理人員瞪大了眼睛不知所措。

　　對策：

　　中國酒業(yè)諸多廠家的直銷公司為什么大都失敗？渠道方式是獨家代理好還是多家代理好？分析因果還是對癥下藥的好。

　　1．直銷盈余更多？酒行業(yè)是大眾消費品的生產(chǎn)企業(yè)，且廠家眾多，既有國家級名牌又有地方名牌，市場競爭錯綜復(fù)雜，同時，酒類營銷面對的是終端消費者，其受當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣和時尚的影響較大，地域性較強，這是跨地域的生產(chǎn)廠家所難以控制的。所以前幾年，一些酒業(yè)對此認(rèn)識不足，盲目地撇開當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商直接到異地搞所謂的“直銷公司”，欲獨享生產(chǎn)利潤和經(jīng)營利潤，經(jīng)過一段時間的運作，大都以失敗而告終。在異地辦直銷公司，不可避免地要與當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)主管部門打交道：工商、稅務(wù)、市場管理、防疫等方面，受地方的牽制很大，地方保護主義的色彩較濃，異地直銷很難施展開來。再者，基于酒市場競爭的特殊性，賒銷現(xiàn)象嚴(yán)重，有時甚至成為一種不得不用的營銷方式，接著面對的是緊隨其后的追款索債。一些小商販及酒店老板，因其商業(yè)道德不健全或經(jīng)營不善，有意無意地躲債逃避，致使相當(dāng)一部分酒款無法返回，訴諸公堂，勞民傷財，得不償失。

　　2．客戶永遠(yuǎn)是上帝？酒行業(yè)競爭的劇烈程度使眾多酒廠家過分地依賴經(jīng)銷商，把他們視作萬能的上帝，把自己的市場命運拱手交給了經(jīng)銷商。有些經(jīng)銷商口頭上講自己的分銷網(wǎng)絡(luò)如何健全，社會關(guān)系如何廣泛，營銷實力如何雄厚，以取得商家之信任，繼而大量賒銷廠家的產(chǎn)品，或者廠家把自己的產(chǎn)品硬塞給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商把產(chǎn)品搞到手后，就掌握了產(chǎn)品的占有權(quán)，有的變相轉(zhuǎn)換公司名稱，倒閉逃債；有的則以該地市場難度大，脅迫廠方繼續(xù)讓利或提供更加優(yōu)惠的條件，想方設(shè)法使廠家就范，廠家的利益嚴(yán)重受損。另一方面，由于廠家與商家在經(jīng)營上是合作伙伴，在利益分享上卻是競爭的對立面，所以極易從一個極端走向另一個極端，由姑息遷就到對經(jīng)銷商限制控制過死，結(jié)果限制了市場的推廣。難怪諸多廠家在客戶實踐中得出這樣的結(jié)論：客戶既是上帝又是魔鬼，利用引導(dǎo)得好，魔鬼會變成上帝，否則上帝也會轉(zhuǎn)為魔鬼。因此，制訂一系列科學(xué)的、有利于客戶又不縱容客戶的經(jīng)銷制度，則是防微杜漸的最佳對策。

　　渠道是概念，客戶是載體，沒有載體的渠道是空想，起不到渠道作用的客戶是累贅。

　　3．渠道永遠(yuǎn)寬窄如一？代理商數(shù)量的選擇，要依產(chǎn)品在市場的不同生命周期而定。目前酒業(yè)界爭論過多的是一個市場上是多家代理好還是獨家代理好，對此不能一概而論。對于初步啟動的新開發(fā)市場，可以多選幾家代理商，讓他們憑借各自的實力自由競爭，共同開拓市場，市場打開之后，各經(jīng)銷商的經(jīng)營能力也就愈見明朗了。這時，為了避免多家自相殘殺，可逐步淘汰經(jīng)營不力和經(jīng)營品格不健全的代理商，繼而篩選出最優(yōu)秀的獨家代理商。

　　科學(xué)規(guī)范的渠道，在該寬的時空必須寬，在該窄的地方必須窄，要符合具體的需要。“一概統(tǒng)一”和不能根據(jù)情況的變化適時疏導(dǎo)，都會導(dǎo)致澇災(zāi)或旱災(zāi)。

　　最佳的渠道策略是：快捷、全面、長期、穩(wěn)定地將產(chǎn)品疏導(dǎo)到終端目標(biāo)消費者面前。子彈和槍桿都沒了問題，那么如何戰(zhàn)勝對手呢？

四、競爭對手選擇的誤區(qū)及對策

　　誤區(qū)：

　　（1）選擇了同質(zhì)錯位的品牌作對手：不對照自身的品牌背境及相關(guān)資源，誤將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己重量級或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己重量級的所謂暢銷品牌當(dāng)成競爭對手，比如一個剛上市的中價位白酒將茅臺、五糧液當(dāng)成對手或?qū)⒁粋€以3—5元/并低檔產(chǎn)品為主導(dǎo)品牌的地方名酒當(dāng)成對手；

　?。?）選擇了同質(zhì)品牌群作對手：在一個區(qū)域市場，每一個界面的產(chǎn)品一般都有三——五個都有相對市場份額的品牌群，由于其上柜率高，將這些品牌統(tǒng)統(tǒng)樹為競爭對手；

　?。?）選擇了同質(zhì)品牌市場占有率第一的品牌作對手：人有多大膽，地有多高產(chǎn)，不考慮第一品牌后面正在緊急跟進的其它品牌的現(xiàn)狀，直接將營銷戰(zhàn)略指向第一品牌，將即將投入的一切資源與第一品牌為參照。

　　以上三種情況，都是犯了目標(biāo)不當(dāng)或目標(biāo)不明的錯誤，必然導(dǎo)致切入策略偏頗，最終賠了夫人又折兵。 相對較好的，雖在市場上占了些位置，可投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)出，更甚的是，市場變成了半死不活的半熟市場，就象一鍋饅頭，停滯在半熟狀態(tài)，以后就很難再熟了，從而失去了單位時間內(nèi)獲得戰(zhàn)略勝利的機會。

　　對策：依據(jù)我方品牌的基本定位，找出目標(biāo)區(qū)域市場與我方同質(zhì)且銷售占有率前三名的品牌，其它品牌統(tǒng)統(tǒng)忽略不計。對前三名調(diào)查研究清楚，情況不外下列幾種情形：

　?。?）第一名正處于迅猛增長期，第二第三品牌穩(wěn)健跟隨，在與第一品牌競爭中或第二第三之間相互競爭中思路清晰，沒有損傷元氣，在這種情況下競爭對手的選擇要么是居高臨下，觀念制勝，用獨一無二的觀念和配套的整合推廣直接站在這三名的最前列，要么只作基礎(chǔ)工作，暗暗跟進第三名，等待時機，穩(wěn)健制勝。

　　（2）第一名雖仍是絕對的第一品牌，但市場已經(jīng)成熟，下滑已成規(guī)律，第二第三名有一個或兩個曾因奪第一的位置而大傷元氣，雖有一定的市場占有率，但已失去了稱王稱霸的時機，在消費者印象中已定位為永久性二流三流品牌。在這種性況下，我方最忌諱把第一名當(dāng)作對手，這樣會損傷資源，瘦死的駱駝比馬大，無論如何，鑒于市場推廣規(guī)律，短時間內(nèi)不可能大規(guī)模切割第一名的市場份額，更何況，如果傷了元氣，沒了后勁，反而為第二第三名作了嫁衣，它們中間的一個會成為坐收漁人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，將第二第三狠狠地踩在腳下，作好扎扎實實的基礎(chǔ)工作，待第一名奄奄一息時，皇帝之位唾手可得。

　?。?）注意背后，防止半路殺出程咬金，新上市品牌往往初生牛犢不怕虎，無論其最后成功不成功，如不巧妙應(yīng)對和躲避，都會消耗我方的軍力。這種對手姑且稱之為“隱形對手”吧！

　　畢竟市場是由人來作的，人的意識指導(dǎo)行為，行為導(dǎo)致市場結(jié)果。請看……

五、營銷人員的結(jié)構(gòu)性落伍及對策

　　營銷人員的結(jié)構(gòu)性落伍：1998年底2001年初，中國眾多酒類企業(yè)的營銷人員惶惶不安：怕被削減掉──失業(yè)。筆者比較了解的幾家大型酒類企業(yè)，營銷人員被削減50％以上。難道廠家不需要營銷人員了嗎？或者營銷人員真的過剩？有一點可以肯定：由于市場越來越難做，市場更需要營銷人員，市場需要的是能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場的有效營銷人員。過去曾經(jīng)“指點江山”的營銷人員為什么一轉(zhuǎn)眼沒了用武之地？首先我們來分析一下──

　　1997年6月以前，中國酒業(yè)的市場基本上是靠狂轟濫炸的廣告砸出來的，廠家的廣告力決定著業(yè)務(wù)人員的能力。因為有強大的廣告支持，營銷人員就容易找到客戶。廣告攻勢加客戶就等于市場。所以那時的營銷人員是去“搶市場”，只需和客戶搞好關(guān)系就行了。而實際上，廣告攻勢上去了，客戶反而把廠家當(dāng)作上帝。于是在沒有“憂患”意識的營銷過程中，營銷人員麻痹了自己，忘記了學(xué)習(xí)，但卻練就一身好“武藝”：吃、喝、賭等的綜合指標(biāo)絕對高于其它諸如彩電、電腦、醫(yī)藥等行業(yè)。這樣的業(yè)務(wù)隊伍素質(zhì)，怎樣去應(yīng)付千變?nèi)f化的商戰(zhàn)風(fēng)云？

　　1997年下半年以來，短短兩年多的時間，酒戰(zhàn)以摧枯拉朽之勢壓垮了一批曾經(jīng)如日中天的酒類企業(yè)。有企業(yè)老板自殺，更有企業(yè)經(jīng)營廠長頻繁更換，50％以上企業(yè)資不抵債。營銷人員向老板要廣告力度，老板抱怨?fàn)I銷人員沒有了往日的雄風(fēng)。在這種情況下，本人不得不殘忍地道出病因：中國酒業(yè)的整個營銷隊伍，大都面臨著嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)性落伍！

　　現(xiàn)代的市場需要營銷人員具有如下素質(zhì)：市場調(diào)查能力、市場資源應(yīng)用能力、市場預(yù)測能力、客戶評估能力、分銷渠道選用能力、營銷利潤有效控制能力、整合促銷能力、綜合分析能力等。試問仍沉浸在以“麻將”開路與客戶建立關(guān)系中的營銷人員，您具備嗎？

　　對策：

　　時移則勢移，新的市場特點呼喚新型的營銷人才。這并不意味著對現(xiàn)在人員力量的全盤否定，而是要從思維和布局上進行合理統(tǒng)籌和調(diào)整：

　　1．憂患意識超前論。中國酒業(yè)營銷人員結(jié)構(gòu)性落伍，固然存在著整體文化素質(zhì)低下的歷史性原因，但不思進取，“經(jīng)驗”滿足以及缺乏動力仍然是造成這一現(xiàn)象的根本原因。因此增強營銷隊伍的憂患意識，調(diào)動人性原動力則是改良這一現(xiàn)狀的第一步。

　　2．20％流失現(xiàn)象：依據(jù)80：20原理，企業(yè)每年都會有20％營銷人員失去貢獻力，每年吸納20％的人才進入公司是一種常規(guī)人才組合法，更何況中國酒類行業(yè)人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化，更應(yīng)該堅持不懈地大幅度地吸收新鮮人才血液。

　　3．有目的地充電。沒有目的地學(xué)習(xí)只是一種啟發(fā)，只有針對營銷實務(wù)中存在的一些新問題新知識，對傳統(tǒng)營銷人員進行長期系統(tǒng)的培訓(xùn)，才能更有效地提高他們感悟市場和應(yīng)變市場的能力。

　　4．大膽撤換與提拔。人員的調(diào)整，要依照自上而下的順序進行。

　　撤掉一批擋道的領(lǐng)導(dǎo)，大膽提拔重用一批年輕有為的專業(yè)營銷人才，讓他們到一定的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，賦予他們一定的權(quán)力。

　　沒有永遠(yuǎn)的落伍，也沒有不變的超前，落伍與超前的概念只是相對于某一特定的滯后和前瞻。因此，任何能夠改變滯后并能帶來可續(xù)性發(fā)展的對策都是科學(xué)可用的手段。

 

六、無奈抵賬大決堤及對策

　　無奈抵賬大決堤：欠債，幾乎是所有白酒企業(yè)的共性，而嚴(yán)重拖欠包裝公司及廣告公司的款項則更是尋常。以白酒為例，一般說來，彩箱彩盒的白酒在市場上的平均廣告投入占成本的10％以上，而包裝物（箱、盒、防偽蓋、標(biāo)等）則占白酒成本的38％左右。也就是說，一個擁有年銷售額一億元的白酒企業(yè)，在包裝及廣告上投入應(yīng)在0.48億左右。據(jù)不完全統(tǒng)計和調(diào)查，年售億元以上的白酒企業(yè)欠包裝及廣告公司的債務(wù)大都在500萬元以上，有的高達3000萬元以上。

　　不少廣告公司和包裝公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他們不得不使出渾身的解數(shù)追債。由于白酒企業(yè)普遍存在著資金分配不科學(xué)的情況（相當(dāng)比例的是嚴(yán)重虧損），拿不出人民幣支付這部分債務(wù)。同時廣告還得做，包裝物必須用，無論從誰的角度出發(fā)都不能不想出一個“絕招”繼續(xù)合作。有了！倉庫有的是酒！幾乎所有財務(wù)運作不靈的酒廠都找到了同一把鑰匙──以酒抵債。不暢銷的產(chǎn)品人家不要，那只有用暢銷產(chǎn)品抵了。包裝公司和廣告公司急于變現(xiàn)，唯一的辦法──低于市場價快速大甩賣。

　　據(jù)本人的總結(jié)，一個擁有200萬人口的市場，有4000件（1×6瓶）酒就足以將價位搞亂。我們按企業(yè)抵出500萬元的貨來折算：（按20元/瓶，出廠價）

　　4000件×6＝2.4萬瓶（擾亂市場瓶數(shù)）

　　500萬元÷20元＝25萬瓶（低價瓶數(shù)）

　　25萬瓶產(chǎn)品傾銷到市場上去，與2.4萬瓶相比又意味著什么呢？

　　一個產(chǎn)品在一個市場一旦暢銷，經(jīng)銷商們便但心“狼”來了，殊不知有一匹最兇的“狼”是企業(yè)自身！

　　對策：

　　酒行業(yè)的殘酷競爭，迫使廠家為了生存與發(fā)展不得不進行高投入，提高包裝檔次，加大宣傳力度，淘汰積壓產(chǎn)品，這樣導(dǎo)致營銷成本居高不下，經(jīng)營利潤下降，加上大量的呆賬死賬，最后造成債臺高筑，無奈中以酒低債，最終帶來抵賬大決堤。于是市場競相降價，形成惡性循環(huán)。目前擺在各廠家面前的緊迫問題是“截流護堤”：

　　1．做好市場分析與預(yù)測，以市場實際需要為依據(jù)，科學(xué)而合理地組織安排生產(chǎn)計劃和銷售計劃，減少庫存積壓；

　　2．加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金利用率；

　　3．避免產(chǎn)品的盲目賒銷，現(xiàn)款現(xiàn)貨，加大回款力度，以部分回款償還部分債務(wù)；

　　4．適度的“市場饑餓法”，保持產(chǎn)品適度緊張狀態(tài)，在客戶中間造成產(chǎn)品緊張的氣氛，使之“不需要”降價傾銷；

　　5．購進原、輔助材料時，要少購，勤購，避免過多地占用有限資金；

　　6．暫緩還賬期；

　　7．取消對經(jīng)銷商以酒代替買物的獎勵。

七、失控大生產(chǎn)之誤區(qū)及對策

　　失控大生產(chǎn)之誤區(qū)：產(chǎn)品庫存積壓，是酒業(yè)的共性，而積壓的程度卻有大巫與小巫之分。

　　以銷定產(chǎn)，企業(yè)皆知。新產(chǎn)品存在一定的短期積壓很正常，關(guān)鍵是如何控制量和時間。令人遺憾的是，大多數(shù)廠家曾經(jīng)暢銷的產(chǎn)品存在大量的庫存積壓。本來可以賺錢的產(chǎn)品，卻因為產(chǎn)品的產(chǎn)量積壓導(dǎo)致流動資金的沉淀，從而引起財務(wù)運作的無奈及整個營銷推廣的不力，進而形成惡性循環(huán)的局面。

　　導(dǎo)致這種局面的原因，就是當(dāng)企業(yè)將一種產(chǎn)品在市場上推廣成功時，被“暢銷”的勝利沖昏了頭腦：既然暢銷，何不盡情發(fā)揮，充分利用擴大生產(chǎn)？！殊不知物極必反，樂極生悲。

　　一個產(chǎn)品在市場上達到成熟期的開始，也意味著衰退期的即將來臨。成熟雖然意味著收獲，可收獲卻意味著不再有成長的飽和，意味著容差的喪失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定數(shù)字來表示，那么超過固定容量數(shù)字的任何再生產(chǎn)，必定導(dǎo)致再生產(chǎn)的過剩，即產(chǎn)品積壓。

　　因此，如何在產(chǎn)品成熟期進行科學(xué)準(zhǔn)確的市場容量預(yù)測，從而依預(yù)測按計劃生產(chǎn)是中國酒業(yè)應(yīng)該好好斟酌的常規(guī)性課題。

　　對策：

　　1．提高決策層的文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，養(yǎng)成尊重市場規(guī)律、科學(xué)決策的工作習(xí)慣。經(jīng)濟學(xué)有一套系統(tǒng)而嚴(yán)密的預(yù)測分析理論，而在實際工作中，眾多決策者仍然是“拍腦袋”決策，這就不可避免地造成失誤。

　　2．科學(xué)而合理地安排生產(chǎn)計劃。把過去的“產(chǎn)、供、銷”的傳統(tǒng)經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)為以市場為導(dǎo)向的“銷、供、產(chǎn)”的經(jīng)營思維，并盡量向“無倉庫”生產(chǎn)方式邁進。

　　3．提高全員營銷意識。各部門、職能單位之間，要緊密圍繞市場銷售開展工作，不要為了追求各自局部的利益而超標(biāo)生產(chǎn)和工作，對生產(chǎn)部門的管理和考核也要以實際的銷量需求為基礎(chǔ)，而不能僅以單位時間內(nèi)的生產(chǎn)加工能力為依據(jù)。

　　4．成立協(xié)調(diào)指揮組織全廠生產(chǎn)的專職機構(gòu)。具體負(fù)責(zé)指揮從原、輔材料的進廠到產(chǎn)品出廠各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作，形成全廠一盤棋的科學(xué)布局，保證生產(chǎn)計劃合理安排與落實。

 

八、營銷管理人員的農(nóng)民營銷意識及對策

　　農(nóng)民營銷意識：所謂農(nóng)民意識，就是目光短淺，原則性差，感情用事，不能辨證地超脫自我，宗派思想嚴(yán)重。酒業(yè)農(nóng)民營銷意識表現(xiàn)為：

　　1．人治大于法治。缺乏科學(xué)嚴(yán)格的業(yè)務(wù)管理法規(guī)，主要領(lǐng)導(dǎo)人隨心所欲，“靈感”迭出，朝令夕改，獨斷專行。這種現(xiàn)象對企業(yè)危害最大的就是對客戶的獎懲政策不統(tǒng)一，或者是統(tǒng)一而不執(zhí)行，從而導(dǎo)致不公平。哪個區(qū)域的業(yè)務(wù)人員能“說服”領(lǐng)導(dǎo)，哪兒就能多得廣告支持；哪位客戶能讓酒廠的領(lǐng)導(dǎo)青睞，哪位客戶就會相應(yīng)地得到政策傾斜。

　　2．可怕的“廣告”比例承包。企業(yè)將市場對業(yè)務(wù)人員進行包干定點本沒有什么錯，但將一定比例的廣告投入權(quán)全權(quán)交由區(qū)域業(yè)務(wù)人員則是業(yè)務(wù)管理中的一大忌。業(yè)務(wù)人員可以提供廣告促銷方案，通過后要有人進行核實并監(jiān)督執(zhí)行，使廣告費真正科學(xué)地投到市場上。遺憾的是許多酒廠領(lǐng)導(dǎo)忽視了“監(jiān)督核實”這一重要環(huán)節(jié)，并錯誤地允許業(yè)務(wù)人員可以從客戶處墊支后到廠里充賬。更糟的是只要不超過固定比例的票據(jù)就可以充賬。結(jié)果出現(xiàn)了這樣的怪事：工資雖沒發(fā)（沒完成任務(wù)），可業(yè)務(wù)人員卻有錢換上時尚的大哥大；業(yè)務(wù)人員本應(yīng)監(jiān)督和協(xié)助客戶開發(fā)和保護市場，結(jié)果卻變成了業(yè)務(wù)人員與客戶聯(lián)手欺騙廠家。

　　3．營銷行為浮躁。不考慮企業(yè)實力，不分析市場情況，盲目追求“大”與“廣”、“快”與“響”的“名牌”效應(yīng)。往往表現(xiàn)在營銷行為的左傾造勢和拔苗助長。結(jié)果造成財務(wù)比例失衡，陷入不能自拔的深淵。具體表現(xiàn)為：第一，廣告投入不核算，跟著感覺走，不以銷售比例為依據(jù)，而以是否炸開市場為目標(biāo)；第二，不注意與客戶往來中的業(yè)務(wù)管理，情緒一來，小酒一喝，將大量產(chǎn)品無控制地交給客戶“鋪”市場，直接造成的呆賬和死賬數(shù)額驚人；第三，戰(zhàn)線拉得太長，缺乏市場進攻規(guī)劃，只是一味地全面占領(lǐng)，結(jié)果顯得力不從心。

　　4．關(guān)系網(wǎng)太重。中國酒企業(yè)在地理位置上有一個共性：從建廠到發(fā)展到一定的氣候，內(nèi)部生產(chǎn)及管理人員多是土生土長、隨著時間的延續(xù)，關(guān)系網(wǎng)當(dāng)然會變得越來越復(fù)雜。一家酒廠的一位中層管理人員苦笑著向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗爭，否則必定被淘汰或者不可能被重用。

　　對策：

　　酒業(yè)農(nóng)民營銷意識的深層原因，是狹隘的思維方式和缺乏長期穩(wěn)定的體現(xiàn)個人經(jīng)濟價值的環(huán)境。其戰(zhàn)略性的對策為：

　　1．坐標(biāo)點穩(wěn)定定位策略。一個酒類企業(yè)的營銷決策者基本上決定著該營銷體系的成功或失敗以及營銷績效的優(yōu)劣，因此，營銷決策者（即營銷總經(jīng)理）是該企業(yè)整個營銷坐標(biāo)系中的坐標(biāo)點。坐標(biāo)點選擇錯誤，必定導(dǎo)致整個坐標(biāo)系失去其原有的價值和意義，坐標(biāo)點定位不穩(wěn)，整個坐標(biāo)系就會動蕩不安。因此白酒企業(yè)要一步到位地選擇出具有現(xiàn)代營銷意識，能夠勝任營銷總經(jīng)理之職的人才來充當(dāng)坐標(biāo)點，并在時間上給以相對的目標(biāo)長期性。沒有營銷目標(biāo)則缺乏相對穩(wěn)定的時間定位，營銷總經(jīng)理必定只顧眼前不顧長遠(yuǎn)，因為其不知道明天自己還有沒有這個位置。給營銷管理者以壓力，必須是清晰的、有序的、相對穩(wěn)定的，壓力不是目的，而是實現(xiàn)目標(biāo)的手段。

　　沒有好將，三軍必亂；將而不穩(wěn)，三軍緣何發(fā)展？

　　2．樹立可持續(xù)性營銷意識，所謂可持續(xù)性營銷就是以長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，合理配置和利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷資源以及可利用的一切邊際營銷資源所進行的營銷活動。在達到長期目標(biāo)的整個營銷過程中，任何資源都具有可使用的連接性。

　　3．擁有營銷變現(xiàn)觀。許多酒類企業(yè)之所以名噪一時最后倒閉或嚴(yán)重虧損，就是因為他們盲目追求“長”而“廣”，“大”而“全”，而忘記了營銷的本質(zhì)目的──賺錢。他們片面地追求“擁有了市場就擁有了一切”，卻忽視了“只有有效且賺錢的市場才叫市場，否則市場就是沼澤”。筆者所接觸的許多酒類企業(yè)老板都曾毫不掩飾地說：“我有資產(chǎn)卻沒有資金！”這就像一個擁有許多糧食卻不能用以充饑的農(nóng)場主，是可悲抑或是可嘆？！

　　因此，酒類企業(yè)決策者要時刻擁有“營銷變現(xiàn)觀”。所謂營銷變現(xiàn)，就是企業(yè)在特定的時空里所擁有的良性的自由支配現(xiàn)金的能力。樹立營銷變現(xiàn)觀是酒類企業(yè)能夠健康發(fā)展的原則性前提。

　　長期目標(biāo)下的系統(tǒng)法則體系。沒有規(guī)矩，不成方圓。企業(yè)要根據(jù)自己的長期目標(biāo)，設(shè)置一套完整的、系統(tǒng)的并能長期遵守的營銷法規(guī)，養(yǎng)成全員營銷下的遵紀(jì)守法習(xí)慣。

　　4．營銷利益再分配的呼喚。中國酒類行業(yè)屬于中國環(huán)境下的特殊行業(yè)，地主行政性營銷現(xiàn)象突出。許多明白了營銷誤區(qū)本質(zhì)原因的企業(yè)搶先一步完成了股分制改造，也大都取得了市場的主動權(quán)。

　　市場經(jīng)濟的參與者自然需要用經(jīng)濟價值的獲得來肯定自我價值的實現(xiàn)，那些年薪不超過2萬元的營銷總經(jīng)理怎能擁有健全的心態(tài)？

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