CEO,超級(jí)sales
作者:洪磊 68
汪浩是銳慧公司的CEO,為一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目首次去拜訪(fǎng)遠(yuǎn)達(dá)公司的總裁。當(dāng)汪浩剛推開(kāi)奧迪A6的車(chē)門(mén),就看見(jiàn)遠(yuǎn)達(dá)公司的總裁周暢快步地走過(guò)來(lái)。兩人象老朋友一樣的寒暄,其實(shí),這是他們第一次見(jiàn)面。一周前,汪浩剛獲悉遠(yuǎn)達(dá)的這個(gè)項(xiàng)目將進(jìn)行招標(biāo)。讓銷(xiāo)售人員去聯(lián)系和跟進(jìn)顯然來(lái)不及了。于是,汪浩通過(guò)熟人查到了周總的手機(jī),直接打電話(huà)過(guò)去表達(dá)了合作的愿望。這次來(lái)訪(fǎng),就是為了進(jìn)一步的溝通。
在會(huì)議里,雙方的人員進(jìn)行了一個(gè)多小時(shí)緊密的交流,達(dá)成了基本的共識(shí)。但在一些關(guān)鍵問(wèn)題上并不容易達(dá)成一致。這時(shí)候,汪浩站起來(lái),說(shuō):“周總,聽(tīng)說(shuō)你辦公室里的一座根雕特別有神韻,帶我去看看如何?”“求之不得呀?!?/p>
兩個(gè)小時(shí)過(guò)去了,當(dāng)留在會(huì)議室里的人都在切切私語(yǔ),猜測(cè)辦公室里正發(fā)生著什么的時(shí)候,汪浩和周總已春風(fēng)洋溢地走進(jìn)來(lái)。周總向汪浩介紹說(shuō):“這是我們的陳經(jīng)理,他負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的具體招標(biāo)工作?!薄澳翘昧恕N蚁胛覀兊睦罱?jīng)理會(huì)經(jīng)常來(lái)煩擾的?!?/p>
一個(gè)月后,銳慧公司中標(biāo)。
CEO2CEO銷(xiāo)售
大部分工業(yè)品制造公司都比較習(xí)慣于多級(jí)金字塔的銷(xiāo)售模式。銷(xiāo)售代表更多擔(dān)負(fù)著“敲門(mén)員”的角色,在得到第一接觸人后,逐漸發(fā)現(xiàn)和采購(gòu)行為相關(guān)的影響者、決策者,建立起基本的業(yè)務(wù)關(guān)系。時(shí)機(jī)成熟后,區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理就出面了。他們直接和影響者、決策者面對(duì)面地溝通和詳談,將業(yè)務(wù)的支撐點(diǎn)擴(kuò)展成支撐面。如果合同額較小時(shí),通常他們能夠在價(jià)格等商務(wù)條件上滿(mǎn)足顧客的要求,將支撐變成成功。但當(dāng)權(quán)限不夠時(shí),他們還需求助于銷(xiāo)售總監(jiān)。銷(xiāo)售總監(jiān)會(huì)更多地和決策者交往,在有機(jī)會(huì)時(shí)也爭(zhēng)取和采購(gòu)方的批準(zhǔn)者建立關(guān)系,并在競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí),更大限度地使用公司的銷(xiāo)售政策,形成立體的業(yè)務(wù)支撐體系。而公司的CEO或者老板,在項(xiàng)目接近成功的關(guān)鍵時(shí)刻會(huì)出面,比如面對(duì)一些特殊的要求時(shí),直接和高層溝通,以求速?zèng)Q。但更多的時(shí)候,他們的拜訪(fǎng)更象禮節(jié)性的,或是在銷(xiāo)售人員的要求下表達(dá)對(duì)顧客相關(guān)人員的尊敬和重視。
CEO2CEO銷(xiāo)售,則是高層直達(dá)的銷(xiāo)售策略,將CEO作為最有力的銷(xiāo)售武器。這種方式可以極大地提高銷(xiāo)購(gòu)雙方的溝通效率,縮短銷(xiāo)售周期,提高銷(xiāo)售的成功率。這種方式在西方有大量的應(yīng)用,特別在工業(yè)品和快速消費(fèi)品的組織銷(xiāo)售領(lǐng)域。GE的前任CEO杰克•韋爾奇就是個(gè)中高手,曾成功向福特汽車(chē)公司CEO直接推銷(xiāo)GE的電子系統(tǒng),取得大量訂單,直至福特的歐洲公司也大量采購(gòu)。銳慧公司也是在時(shí)間急迫時(shí)采用了這種方式,取得了意想不到的成功。正如人們常說(shuō)的“成功快人一步”、“快魚(yú)吃慢魚(yú)”,CEO2CEO的力量就在于比競(jìng)爭(zhēng)者快了不止一步。特別在銷(xiāo)售中面臨很棘手的問(wèn)題時(shí),權(quán)力不足人員的接觸只會(huì)浪費(fèi)無(wú)謂的時(shí)間。
但CEO2CEO銷(xiāo)售策略對(duì)于企業(yè)和產(chǎn)品都有一定的要求。它最佳效果的發(fā)揮取決于企業(yè)是否擁有獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或解決方案,或者在性?xún)r(jià)比上有更佳的表現(xiàn)。也就是說(shuō),在企業(yè)銷(xiāo)售最大瓶頸在于和客戶(hù)溝通效率和效果上,而并不缺少卓越的產(chǎn)品和解決問(wèn)題的能力。另一種情況是,當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重時(shí),CEO2CEO方式通常能應(yīng)對(duì)客戶(hù)的非產(chǎn)品需求(如客戶(hù)經(jīng)營(yíng)上的需要,比如保持一定量的現(xiàn)金流等),快速創(chuàng)新有針對(duì)性的合作模式,在商務(wù)方案上贏(yíng)得客戶(hù)的心。和層層上報(bào)的多級(jí)金字塔銷(xiāo)售模式相比,CEO2CEO能夠保證信息傳達(dá)更直接,更準(zhǔn)確,同時(shí)互動(dòng)性好。
倒金字塔模式
遠(yuǎn)達(dá)項(xiàng)目的成功對(duì)于汪浩來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的啟示。他深切地意識(shí)到自己作為公司超級(jí)salesman的作用。但在應(yīng)用這一新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念的過(guò)程中,汪浩逐漸發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題。首先,更多地介入銷(xiāo)售工作,使他在公司戰(zhàn)略、企業(yè)管理、自我充實(shí)等方面能投入的精力和時(shí)間明顯減少了。這雖然對(duì)短期內(nèi)銷(xiāo)售成功的提高有積極的影響,但對(duì)于自身成長(zhǎng)和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展肯定是不利的。其次,很多項(xiàng)目由區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理和銷(xiāo)售總監(jiān)就能搞定。CEO的過(guò)多參予,顯然影響了原來(lái)高中層銷(xiāo)售人員的工作積極性和成就感。長(zhǎng)此以往,還會(huì)形成他們的依賴(lài)和惰性。對(duì)于熟讀《三國(guó)演義》的汪浩來(lái)說(shuō),他可不想做累死的“諸葛武候”。
思之再三后,汪浩決定對(duì)純粹的CEO2CEO銷(xiāo)售模式進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于時(shí)間急迫或份量較重的項(xiàng)目,汪浩仍然會(huì)充分扮演一個(gè)超級(jí)salesman的角色。但一旦達(dá)成主要合作意向,汪浩會(huì)有意識(shí)地引導(dǎo)客戶(hù)將溝通的層級(jí)降低,并將具體工作下放給銷(xiāo)售總監(jiān)或區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)完成。對(duì)于一些不用親自出馬的項(xiàng)目,將由銷(xiāo)售總監(jiān)和區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理出面。但同樣,汪浩也要求他們盡快將工作向下轉(zhuǎn)移給下級(jí)經(jīng)理或銷(xiāo)售代表,以便抽身而出完成更重要的工作。
這一調(diào)整使得銳慧公司的市場(chǎng)反應(yīng)速度大大提高,并且,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在同一時(shí)刻的公關(guān)較量中,其銷(xiāo)售代理面對(duì)的是銳慧的區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理或銷(xiāo)售總監(jiān),而銷(xiāo)售經(jīng)理則不得不同對(duì)手的CEO同臺(tái)競(jìng)技,其受重視程度總處于下風(fēng),銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)一開(kāi)始便處于被動(dòng)。
其實(shí),汪浩革新CEO2CEO所完成的銷(xiāo)售創(chuàng)新就是倒金字塔銷(xiāo)售模式。CEO2CEO只是這種模式中的一種表現(xiàn)形式。針對(duì)傳統(tǒng)金字塔模式的銷(xiāo)售流程,反向?yàn)橹浞掷脗鹘y(tǒng)模式下的時(shí)間差,快速切入客戶(hù)決策系統(tǒng),高效率地完成溝通而達(dá)成共識(shí),實(shí)現(xiàn)了“一招領(lǐng)先,招招領(lǐng)先”的效果。
誠(chéng)然,傳統(tǒng)金字塔銷(xiāo)售模式具有穩(wěn)扎穩(wěn)打、層層推進(jìn)、有條不紊的優(yōu)點(diǎn),隨著銷(xiāo)售工作的逐步推進(jìn)不斷加強(qiáng)銷(xiāo)售力量。但這也是一種保守的方式。如果把銷(xiāo)售比作戰(zhàn)爭(zhēng)的話(huà),傳統(tǒng)金字塔模式就是從點(diǎn)位沖突擴(kuò)展到局部戰(zhàn)爭(zhēng),然后升級(jí)到全面常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng),最后萬(wàn)不得已進(jìn)入核戰(zhàn)爭(zhēng)。而倒金字塔模式則是一開(kāi)始就直接進(jìn)行全面常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng),在消滅對(duì)手的主要力量后再進(jìn)入局部清理完成占領(lǐng),甚至直接投入核力量打擊對(duì)手。而從戰(zhàn)略上來(lái)說(shuō),傳統(tǒng)金字塔模式是階段推進(jìn)式的作戰(zhàn)方式,而倒金字塔模式就是直接的“斬首行動(dòng)”或跨階段的突進(jìn)方式。
另外,倒金字塔銷(xiāo)售模式實(shí)現(xiàn)了更多的切入點(diǎn)。根據(jù)情況,直接從高層切入,或從中層切入,然后將具體工作交給下級(jí)。這樣做成功率高的原因在于,企業(yè)的中高層人員通常是能力和素質(zhì)較高的人員,他們更適合作銷(xiāo)售隊(duì)伍中的“獵手”,在搶到地盤(pán)后,再將土地交給下級(jí)的“農(nóng)夫”來(lái)深耕細(xì)作。這正如“田忌賽馬”,上馬贏(yíng)了對(duì)手的中馬,中馬打敗了對(duì)手的下馬,而等到對(duì)手的上馬出場(chǎng)時(shí),勝負(fù)已定。
后記
倒金字塔式銷(xiāo)售模式的成功主要?dú)w因于在博奕中取得了先機(jī),重點(diǎn)突擊了對(duì)手傳統(tǒng)銷(xiāo)售模式下的缺陷,如反應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)、由低向高滲透的固化流程。如此才在銷(xiāo)售活動(dòng)中占據(jù)了先機(jī)。銳慧公司在汪浩新銷(xiāo)售模式的引導(dǎo)下,在半年內(nèi)比去年同期銷(xiāo)售額提高了40%。但隨著對(duì)手的覺(jué)醒,汪浩日益感覺(jué)到對(duì)方的高層營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也逐漸頻繁,銳慧新簽約成功率又回落到原來(lái)的水平附近。而且,競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商更加注重高層營(yíng)銷(xiāo)的后果是,大家在同采購(gòu)方的談判中逐漸缺乏討價(jià)彈性和騰挪的空間,為簽單成功均傾向于向客戶(hù)提供更多的優(yōu)惠,長(zhǎng)此以往,行業(yè)利潤(rùn)率將面臨蠶食待盡的危機(jī)。
顯然,在一次博奕中,汪浩通過(guò)銷(xiāo)售模式創(chuàng)新受益非淺。但當(dāng)銷(xiāo)售模式不斷被COPY而同質(zhì)化的形勢(shì)下,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況反而比之前更加嚴(yán)峻了。二次博奕就是汪浩需要思考的重要問(wèn)題。
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