在做專職咨詢顧問以前，我先后在五家企業(yè)打了10年工。每次的崗位名義上不同，分別是企劃部經(jīng)理、總辦企劃助理、市場總監(jiān)等，但實際上都以“企劃部負責(zé)人”為主要角色。

　　這五家中型企業(yè)（集團），我加盟以前可以說都沒有企劃部（或者只有廣告宣傳物資制作等單項功能）；組建企劃部后，企業(yè)的經(jīng)濟效益都是高速增長；但集團公司上下一致承認企劃部的偉大建樹的同時，又異口同聲地要求撤掉企劃部。

　　那么多的企業(yè)對企劃部又“愛”又“煩”，使我們不得不反思：

　　企業(yè)內(nèi)部有沒有必要設(shè)立企劃部？

　　企業(yè)內(nèi)部的企劃工作，在內(nèi)（內(nèi)部企劃部）外（外部咨詢公司、廣告公司）之間如何分配？

　　企業(yè)內(nèi)部的企劃工作人員（或企劃部）應(yīng)該怎樣定位？

　　等等…

　　改行做咨詢顧問后的經(jīng)歷,進一步刺激了我的“反思”。

　　為客戶服務(wù)時，總要完善客戶企業(yè)組織的企劃功能，幫助部分客戶建立了小型企劃部，部分客戶培養(yǎng)了“品牌推廣專員”、“企劃專員”（實際上是“一人企劃部”），雖然人少、能力有限，但有外部的顧問支撐，倒也運作得風(fēng)生水起、有聲有色，企業(yè)上下贊譽多了、指責(zé)少了、企劃思想貫徹得順利了。

　　為什么我們親手做企劃是屢做屢敗、遙控地做卻頻頻得手呢？

　　我想，每個想用好企劃功能的企業(yè)，每個想發(fā)揮所長、實現(xiàn)自我價值的企劃人，都該同我們一起來探討這個問題。

 

一、 我的企劃部都干了些什么？

　　我先后供職的5個企業(yè)，都是年銷售額5000萬以上、3億以下的中型企業(yè)；我先后負責(zé)的5個企劃部，從總經(jīng)理、營銷副總到分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，無不認可企劃對銷售的巨大意義。

　　綜合起來看，我干了如下“好事”：

　　1、系統(tǒng)推廣、實施差異化營銷。

　　我想，大凡重視企劃的企業(yè)，都是些“癩蛤蟆想吃天鵝肉”的企業(yè)：規(guī)模上屬于中小型企業(yè)，所能運用的原料資源、政策資源、人力資源等都較為有限，規(guī)模小，原料成本高、生產(chǎn)成本高、控制成本高、管理成本高，無力在主流市場同競爭者作正面競爭，無法做到“總成本領(lǐng)先”，卻眼光遠大，胸懷大志，決心挑戰(zhàn)幾十倍、幾百倍于己的競爭者。企業(yè)所想做的，都是“以己之長、擊人之短，”都是“打造相對競爭優(yōu)勢”、“差異化營銷”。

　　中國市場變數(shù)多，強者弱處不禁打，以“差異化營銷”打擊貌似強大的對手往往成功，中小企業(yè)難免不動王者之心。

　　“差異化營銷”似乎必然走向“企劃樞紐”。因為，差異化的“產(chǎn)品”不再單是技術(shù)部門的“發(fā)明”，而是立足于顧客個性化需求、立足于企業(yè)個別優(yōu)勢的“企劃思路”（甚至是純粹的“概念”）；差異化的服務(wù)也更多地以企劃部制定的CI中的BI、VI為基礎(chǔ)；就連鋪貨，也不再是銷售部的數(shù)據(jù)化管理，而更多體現(xiàn)的是企劃思想；最終所要達成的“品牌形象差異化”，更是每一步都要以企劃為樞紐。

　　不少貫徹差異化營銷的企業(yè)，干脆成立企劃中心，由企劃中心負責(zé)、生產(chǎn)總監(jiān)、分公司經(jīng)理等的任命、考評，整合從技術(shù)到終端的全程。

　　2、培訓(xùn)。

　　向業(yè)務(wù)隊伍灌輸“品牌傳播、品牌維護”的知識，訓(xùn)練“怎樣傳播差異化概念”的技能，等等。

　　3、規(guī)范廣告投入。

　　廣告投入不再被“媒體掮客公司”、“會展掮客公司”、拉贊助者等牽著鼻子走。企業(yè)的廣告投入，依據(jù)企業(yè)在不同細分市場的推廣策略、競爭策略、價格策略、利潤目標（或銷量目標或企業(yè)實體形象提升目標等），依據(jù)目標客戶的采購規(guī)律，制訂廣告的分產(chǎn)品投入計劃、分時間段投入計劃，制訂廣告?zhèn)鞑ネ茝V的目的整合計劃、手段整合（含廣告表現(xiàn)整合）計劃、節(jié)奏整合計劃等，從而使企業(yè)的投入分清輕重緩急，互相呼應(yīng)、井然有序、可測可評，廣告公司、媒體等“萬物皆備于我”，為我所用而不為所制約。

　　4、相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造。

　　為做好“差異化營銷”，業(yè)務(wù)隊伍的考評內(nèi)容不能再限于銷售額、利潤額；一些他們并不熟悉的內(nèi)容，如“顧客流失率是否超標”、“產(chǎn)品生命周期市場表現(xiàn)信息收集”等內(nèi)容，都納入了考核。同時，分公司經(jīng)理、營銷副總等管理人員，其“裁判員”的角色被淡化，其“教練”的責(zé)任、功能被強化——運動員進不了球，下課的很可能是教練；“從下級了解上級”的方法被細化，“內(nèi)部營銷”、“內(nèi)部服務(wù)價值鏈”從學(xué)術(shù)著作中走到了企業(yè)的具體的考評體系中。

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