“進場費”的苦果是供應商釀造的，不是終端主動發(fā)明的，這點大概沒有爭議。

　　一些有遠見的終端，正在拒絕這粒苦果或這苦果的有些部分。例如，有些酒樓不收促銷費，還禁止供應商進場促銷；有些醫(yī)院，尤其是想在社區(qū)樹品牌、扎根的小診所，按照顧客的實際需求采購價廉物美的藥品。他們正向著國外的酒樓俱樂部、“社區(qū)醫(yī)生”、“私人醫(yī)生”等制度靠攏。這些小診所雖然小，當醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)與國際社會接軌、形成醫(yī)、檢、藥三家分離之后，他們將是醫(yī)療板塊的主力。

　　但供應商怎樣避免咽下這?？喙?？

　　在實際工作中，我們總結了三大步，總稱之為“戰(zhàn)略性營銷三步曲”。由于事關相關人事的一些機密，這里只點到為止。

　　第一， 選擇“核心終端?！?/strong>

　　越來越多的終端大玩特玩“蒸發(fā)游戲”的騙局，在中國又難以補救；所以要盡量避開經營能力差的終端（進場費的有無往往是經營能力差的證據(jù)或原因或結果：不少終端表面上的紅紅火火，但從“進場費”上即可測試出它真實的經營能力）。

　　以紅桃K（或可口可樂）為代表的“終端派”，強調“客戶開發(fā)”，要求業(yè)務員“把紅旗插到每個終端”，并且認為，市場份額就是人心份額，就是“擁有較高的首先推薦率”的終端的數(shù)量。

　　但是，“終端決勝”已使終端的經營風險空前擴大，“貨款危機”已是不爭的現(xiàn)實。

　　而且，同一商圈內互為競爭對手的終端逼著供應商給出不同的優(yōu)惠，供應商的努力不過是左手打右手，并無實際意義……

　　國際品牌早已不是孤軍作戰(zhàn)，往往是成鏈條的競爭……

　　所以，我們只能在每個商圈中物色一個“核心終端”，采取一系列的方式提高我們在該核心終端的影響力、在該核心終端經營決策中的“權重”，把它們發(fā)展成為“戰(zhàn)略合作伙伴”關系。

　　第二步，通過“顧問式營銷”，把核心終端發(fā)展成為“戰(zhàn)略同盟”。

　　變“產品的營銷商”，為“核心終端、戰(zhàn)略同盟”的“采購代理商”，相應地改變業(yè)務員的工作內容、工作方式 、績效考評方式，也改變生產運作系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等的工作內容、工作方式。

　　第三步，通過品牌運作或資本運作，同“關鍵的核心終端”建立“價值鏈”。

　　以進場費為標志物的“決勝終端”時代即將過去，終端過后將是“戰(zhàn)略性營銷”時代。

　　1、 外資終端、供應商終端將發(fā)展壯大。

　　由于終端倒閉、人間蒸發(fā)的故事屢見不鮮，由于供應商的日趨成熟與謹慎，由于社會公信體系缺失、供應商無法判斷現(xiàn)有多數(shù)終端的信譽，我們可以斷定，現(xiàn)存的終端大多是秋后的螞蚱——長不了。

　　供貨商將只對有證據(jù)證明其信譽的終端供貨。歐美的終端（包括還未進入的藥店等）幾乎都有能力證明其信譽；中國現(xiàn)存的終端則普遍沒有或大多沒有社會公信體系的認證，只能玉石俱焚（倒是小區(qū)雜貨店、診所等的信譽容易取證）。

　　2、 制造商之間的競爭，將不再以刺激終端為主，也就是說，“進場費”不再是競爭的手段。

　　制造商之間的競爭，主要通過各自扶持的核心終端之間的競爭來體現(xiàn)。

　　由于日用品數(shù)量將增加到幾十萬種，消費者將無力認清制造商的品牌；能作為購物決策的參考工具的，是終端的品牌，在哪兒買比買什么品牌還重要；制造商的能力，要表現(xiàn)為對終端賣場的選擇能力、對自己的核心終端的品牌的支持力。