企業(yè)推出新產(chǎn)品是為了避免產(chǎn)品老化帶來的損失，或者是為了抓住新的市場機會。企業(yè)推出新產(chǎn)品和企業(yè)的渠道管理之間有很大關(guān)聯(lián)性，正確地認識和處理這種關(guān)聯(lián)性，能夠幫助企業(yè)降低新產(chǎn)品失敗的可能性、最大限度地挖掘渠道潛力。

　　1、一次推出新產(chǎn)品的數(shù)量不能太多

　　企業(yè)需要推出新產(chǎn)品來鞏固或提高在市場中的地位，但是如果在短期內(nèi)推出的新產(chǎn)品數(shù)量太多，就會給渠道造成無法承受的壓力，最后因顧此失彼，導致新產(chǎn)品的失敗。同時推出新產(chǎn)品數(shù)量太多的弊端主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

　　擠占市場宣傳費用：每種新產(chǎn)品都需要宣傳，都需要宣傳費用，新產(chǎn)品數(shù)量太多，宣傳費用數(shù)量會非常大，這對廠家來說是沉重的壓力。即使所有新產(chǎn)品都采用同一個品牌，宣傳一種新產(chǎn)品時，也變相宣傳了另一種新產(chǎn)品，但仍然需要對每一種新產(chǎn)品的特點有針對性的宣傳介紹，還是會導致非常高的宣傳費用。

　　廠家承擔的渠道費用太高：廠家在推出新產(chǎn)品時，都需要給經(jīng)銷商一定數(shù)量信用額度的貨，新產(chǎn)品太多，信用額度總量太高；如果是快速消費品，還需要向終端交納一定數(shù)量的“進場費”，同時推出很多新產(chǎn)品，就意味著同時為多種新產(chǎn)品交納進場費，這個費用也是非?？捎^的；廠家有時還需要對渠道中的合作伙伴的員工進行新產(chǎn)品培訓，這方面的壓力也會由于新產(chǎn)品數(shù)量增加而增加。

　　經(jīng)銷商的財務壓力太大：經(jīng)銷商固然能夠從廠家獲得一定的信用額度，但還是需要自己付出一定費用來進貨、儲存、運輸，新產(chǎn)品數(shù)量越多，財務壓力就越大。所以，經(jīng)銷商一般會重點推動其中幾種新產(chǎn)品，因此就會造成另外幾種新產(chǎn)品由于推動不力而表現(xiàn)不佳。

　　營銷資源很難最優(yōu)配置：廠家、經(jīng)銷商和終端的營銷資源都會因為新產(chǎn)品數(shù)量太多，而無法最優(yōu)配置。無論是平均配置營銷資源還是把資源集中在幾個新產(chǎn)品上，都會造成廠家、經(jīng)銷商和終端之間行動的分歧，一方的重點，也許恰好是另一方盲點，由于不能一致行動，各方的營銷活動的作用會互相抵消。

　　消費者會感到困惑：消費者面對一個公司的多個新產(chǎn)品，很難全部熟記在心，在初期試探性購買時，一般不會由于對一個新產(chǎn)品滿意而購買其他多個新產(chǎn)品，反倒可能會因為對一個新產(chǎn)品不滿意而不再購買另一個新產(chǎn)品。

　　2002年，國內(nèi)某飲料公司一下子推出維C可樂、熱帶水果賓治、鮮橙汁飲品、冰紅茶、飲用純凈水、冰淇淋維C汽水等6大系列30多種飲料，因為同時推廣的產(chǎn)品種類、規(guī)格太多，無法判斷哪種產(chǎn)品更容易銷售，導致推廣重點不明，當某些暢銷產(chǎn)品出現(xiàn)“斷貨”時，又有很多滯銷產(chǎn)品積壓在倉庫，形成巨額庫存。由于產(chǎn)品規(guī)格、品類過多，廠家在組織生產(chǎn)和銷售管理上也存在極大的困難。迄今為止，這么多產(chǎn)品中真正成功的并不多，能在超市中看到的也只是其中的3－5個產(chǎn)品。

　　巨人集團也犯過類似錯誤。1996年前后，巨人集團一次性向市場推出電腦、保健品、藥品3大系列30個新產(chǎn)品，在保健品領(lǐng)域內(nèi)就包括腦黃金、巨不肥等多個品牌，按照當時巨人集團的初衷，只要有2－3個產(chǎn)品成功了，投資就能全部收回。但是這種跡近賭博的新產(chǎn)品戰(zhàn)略完全失敗，還造成了資金鏈緊張，最終把已經(jīng)就風雨飄搖的巨人集團推進深淵。

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