是什么原因讓這個日本消費電子巨頭在全球業(yè)績黯淡的同時，中國市場卻保持了高速增長？唯一的答案是，通過徹底變革來放下以前高貴的架子

當(dāng)易觀國際的董事總經(jīng)理楊彬最近為索尼（中國）公司進行一項提案，而第一次走進它在北京的辦公室時，他懷疑自己走錯了地方：這里除了前臺銀色的SONY標(biāo)記還算醒目外，其他任何地方的布置都顯得非常大眾化，甚至在一些會議室中的電視都是多年前的產(chǎn)品，“這和我印象中索尼高貴的形象完全兩樣”，他說。

事實上，不止楊彬，在多數(shù)中國消費者的印象中，索尼曾經(jīng)是個貴族化的公司，上世紀(jì)90年代末，索尼的產(chǎn)品就被稱為“不是買不起，就是買不到”，而在4年前央視索福瑞做的一個關(guān)于消費電子產(chǎn)品品牌形象的調(diào)查中，索尼也依然被北京、廣州和成都等地的普通居民描述為“只走高端路線”。反映在數(shù)字上，索尼（中國）在2002年之前的業(yè)績毫無亮點，與松下、三星在2001年20多億和40多億美元的成績相比，索尼的銷售額一直沒有超過10億美元。

現(xiàn)在，這一切都發(fā)生了變化。雖然索尼在全球的業(yè)務(wù)依然不被投資者看好——最近，索尼提出的2004財年營業(yè)利潤預(yù)期為1100億日元（約11億美元），比年初的計劃下調(diào)了31%；2004年第三財季（10-12月），雖然整個索尼集團利潤增長55%，但這主要歸功于電影《蜘蛛俠2》推動家庭娛樂業(yè)務(wù)強勁增長，而其核心的電子產(chǎn)品部門受到銷售低迷和價格下跌的打擊，營收和利潤都在繼續(xù)下降——而在中國，索尼卻取得了從1978年開展業(yè)務(wù)以來最大的成功，據(jù)公司內(nèi)部估計，2004財年中國地區(qū)的銷售額將達(dá)到30億美元，增長率為80%，其主攻的數(shù)碼相機和DV領(lǐng)域，其市場占有率已經(jīng)分別達(dá)到了30%和50%，成為業(yè)界第一，而品牌形象，央視索福瑞最近做的調(diào)查也顯示，不少城市的消費者已經(jīng)不把索尼的產(chǎn)品當(dāng)作奢侈品了。

2004年2月走馬上任索尼（中國）有限公司董事長的小寺圭無疑希望好勢頭能繼續(xù)下去，在他的計劃中，公司2005財年在華的銷售額應(yīng)該增長100%，而到2008年，中國市場將超過日本本土，成為僅次于美國的第二大市場。

但是對初步得到中國消費者認(rèn)可的索尼來說，壓力依然存在，不僅市場變得越來越復(fù)雜，比如索尼的電池業(yè)務(wù)最近被牽扯涉嫌壟斷，閃存業(yè)務(wù)卷進與國內(nèi)某公司的專利訴訟；而且對手的進攻也越來越猛烈，在2004年，三星電子（中國）的銷售額已經(jīng)是100億美元，而松下（中國）因為開發(fā)了一系列本地化的產(chǎn)品，在2004年的銷售額達(dá)到了60多億美元，廣東的一些本土彩電企業(yè)也表示，與索尼相比，自己更容易了解中國消費者的心理。

在索尼海外公司工作了三十多年、已經(jīng)是一頭白發(fā)的小寺圭相信進攻是最好的防守，“我很滿意我們已有的成績，但我現(xiàn)在有更高的期望，”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

豪華管理團隊

2004年，小寺圭最重要的工作就是到東京與總部的高層會談，游說他們把更多的新產(chǎn)品投放到中國，并把更多的產(chǎn)品設(shè)計工作交給中國的研發(fā)部門去做，同時努力扭轉(zhuǎn)索尼在中國只銷售高端產(chǎn)品的形象。

讓總部意識到中國的重要性并把很多具體的產(chǎn)品設(shè)計工作拿到中國來做并不容易，而在成為索尼電子中國董事長之前，小寺圭就已經(jīng)在努力游說總部?！霸谙袼髂徇@樣的多元化巨型公司，很多人只能理解自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域之內(nèi)的事情。除非你有很強大的力量去說服其他部門，否則很難把他們的業(yè)務(wù)遷移到中國來，”小寺對本刊記者說，“人人都在談?wù)撝袊臐摿?，中國的市場容量，但我是唯一一個把‘我們要更多地投入中國市場’這一信息傳遞給總部的人。”

傳遞這一信息的小寺圭在索尼全球董事會中有相當(dāng)?shù)脑捳Z權(quán)，“而且他相當(dāng)直接，非常專注，”索尼（中國）總裁川崎成一說。小寺和川崎搭檔多年，一起負(fù)責(zé)過索尼在中東和歐洲的業(yè)務(wù)，兩人甚至還是麻將桌上多年的牌友，川崎笑言小寺圭在打麻將時也是一樣的直接和專注。

現(xiàn)在，支撐小寺圭的最大底氣是，和其他跨國公司相比，索尼在中國已經(jīng)有了一套完善而有效的管理架構(gòu)。做為索尼全球消費電子部門的全資子公司，索尼（中國）分管著銷售和生產(chǎn)兩大部門，而董事會除了小寺圭之外，還有負(fù)責(zé)銷售和統(tǒng)籌管理的總裁川崎成一，以及負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副董事長菅野二二夫。

這樣的陣容在索尼海外的分支機構(gòu)中堪稱“豪華”：小寺圭和菅野二二夫是索尼集團的全球董事，川崎成一則是公司有長期銷售經(jīng)驗的“老兵”；菅野二二夫在來中國之前，曾是索尼在日本三家重量級工廠的總裁，并是索尼日本總部專司生產(chǎn)管理的EMCS部門（Engineering， Manufacturing， and Customer Services）的總裁?！斑@樣高級別的組合容易讓他們在游說總部的過程中爭取到更多的權(quán)力”，以大膽引進本地人才著稱的NEC（中國）有限公司的一位高層評價說。

在索尼中國的員工看來，這正是公司所需要的。2002年，雖然“索尼全球首腦會議”第一次在中國召開，爾后公司也特意把原來“美國、日本、歐洲和其他市場”的劃分改變?yōu)?“北美、歐洲、東亞和其他市場”幾個主要的業(yè)務(wù)區(qū)域——在東亞地區(qū)，中國被定位為發(fā)展的重中之重，但是在2003年，索尼（中國）的銷售額還是只比上一年的10億美元增長了區(qū)區(qū)7億美元，“原因還是索尼組織結(jié)構(gòu)過于龐大，在總部除非你有很強大的力量去說服其他部門，否則很難把他們的業(yè)務(wù)遷移到中國來”，小寺圭對本刊記者說。

由于小寺圭在總部有良好的人脈，再加上總部制定了全力支持中國市場的目標(biāo)，這些要求很快就得到批準(zhǔn)，去年在中國銷售的大多數(shù)產(chǎn)品都達(dá)到了全球同步，尤其是在數(shù)碼相機領(lǐng)域，索尼一口氣推出了15個型號的27款數(shù)碼相機及13個型號的18款數(shù)碼攝像機，如此大規(guī)模地推出覆蓋從高檔到低端的新品，在該領(lǐng)域除了它唯一的數(shù)碼相機對手佳能之外無人做得到。

除了數(shù)碼影像產(chǎn)品，索尼還有彩電和筆記本電腦等更多籌碼，在去年年底上海舉辦的“視聽產(chǎn)品發(fā)布會”上，索尼首次向中國市場推出的三款大屏幕“貴翔”液晶背投產(chǎn)品，除了采用索尼的“貴翔引擎”專利顯像技術(shù)和高分辨率的3片式液晶面板外，又特意針對中國消費者設(shè)計了超大的屏幕。與此同時，第一款由中國本地設(shè)計的特麗瓏彩電也以1999元的低價上市。在筆記本電腦市場，2004年索尼也在中國發(fā)布了多達(dá)20款的全線產(chǎn)品。

“索尼去年各類產(chǎn)品的投放速度之快在日企中并不多見”，楊彬說。在去年近百種新產(chǎn)品的“轟炸”下，數(shù)碼影像產(chǎn)品、電視和筆記本電腦三條產(chǎn)品線的銷售增長達(dá)到了70%以上，銷售額預(yù)期為20多億美元，成為索尼在中國最賺錢的業(yè)務(wù)。

拉動式銷售

2000年，華旗資訊的董事長馮軍一次偶然得知索尼全球總裁安藤國威在新加坡開會，立刻啟程去新加坡，希望與安藤國威面談，拿到VAIO筆記本電腦在華北地區(qū)的代理權(quán)，但是當(dāng)時華旗資訊在業(yè)內(nèi)尚無名氣，而且VAIO在中關(guān)村已經(jīng)有了一家叫恒昌的貿(mào)易公司作代理，所以當(dāng)時安藤國威拒絕了馮軍見面的要求。

受到打擊的馮軍并不死心，數(shù)月后又去東京，在索尼總部提出和安藤國威面談的請求，但是還是遭到了拒絕。直到馮軍在一個多月后再次來到東京，安藤國威終于答應(yīng)了代理的要求，并和華旗合資成立了北京索華數(shù)碼科技發(fā)展有限公司，專營索尼數(shù)碼夢工廠。

這是業(yè)內(nèi)流傳馮軍“三顧索尼”的故事，在華旗的員工看來，恰恰也是索尼以前“高貴”作風(fēng)的佐證。但是從2003年開始，這種情況再也沒有發(fā)生。

做為調(diào)整中國策略的一部分，索尼（中國）現(xiàn)任總裁川崎成一改變了過去被動等待經(jīng)銷商上門的做法，開始把重點放在主動尋求上，除了與各地中方合作伙伴成立“數(shù)碼工作坊”，還發(fā)展了各線產(chǎn)品的銷售渠道，到2004年，全國有經(jīng)銷商的城市已經(jīng)由2000年左右的不足百個增加到250多個。

與此同時，在內(nèi)部的銷售管理系統(tǒng)上，索尼也改用“拉動式銷售”，即在客戶購買產(chǎn)品后，公司再向經(jīng)銷商供貨，而不是通常的供完貨后，被動等銷售任務(wù)完成再供下一批貨，“我們希望這種just in time的做法能更好地呼應(yīng)顧客需求變化”，川崎成一對《環(huán)球企業(yè)家》說。

盡管這是日本總部在數(shù)年前就提出的概念，而且也被證明是索尼成功的法寶之一，但是最初在中國實行時，卻遇到了不小的障礙，按照中國業(yè)界的行規(guī)，經(jīng)銷商必須保持一定的庫存以備不時之需，而且一般產(chǎn)品銷售完后幾個月才給廠家結(jié)款，但是索尼的“拉動式銷售”卻完全打破了這種平衡。

“我們很長時間都不習(xí)慣這種做法”，華旗數(shù)碼夢工廠的一位銷售人員說，他當(dāng)時根本就不習(xí)慣在電腦上隨時去查銷售情況，而且也因為經(jīng)驗不足，在一次“五一”長假銷售旺季時，不能隨時為顧客提貨。在一些大型零售賣場推出平面彩電時，甚至還出現(xiàn)過抗議索尼這種做法的事情。

性格活躍的川崎成一此時顯示出良好的銷售功力，在勸退了一些跟不上節(jié)奏的經(jīng)銷商后，他和部下開始和經(jīng)銷商們逐一溝通，解決情況。說服的核心是索尼希望和經(jīng)銷商共同降低庫存，同時承諾索尼在華的工廠給予最大的產(chǎn)品支持。經(jīng)過半年左右的交流工作后，大部分經(jīng)銷商終于意識到雖然工作節(jié)奏加快了，但是和競爭對手相比，市場的反應(yīng)也加快了，索尼數(shù)碼夢工廠在中關(guān)村的旗艦店現(xiàn)在在業(yè)內(nèi)開始以迅速反應(yīng)客戶動態(tài)而聞名，從2004年也開始盈利，而對此項工作大加贊賞的安藤國威現(xiàn)在每次來華，都要到旗艦店參觀，其中必備的內(nèi)容是了解這套銷售方法的最新動態(tài)。

至于索尼自己的銷售人員，工作也輕松了很多，以前是說服經(jīng)銷商來進公司的貨，并與之討價還價，商量折扣等，但現(xiàn)在由于是銷售系統(tǒng)自動補貨，銷售人員的時間主要花在幫助經(jīng)銷商陳列產(chǎn)品和推廣新品上了，“回過頭來看，我們確實從中受益頗多”，川崎成一說。

后端整合

銷售布局成型后，更大的壓力留給索尼在華的六個工廠。1993年，索尼與上海廣電股份有限公司合資成立了生產(chǎn)索你數(shù)碼相機、攝像機為主的上海索廣電子有限公司；1995年以柔性印刷電路產(chǎn)品為主業(yè)的索尼凱美高電子（蘇州）有限公司開始運營；同年，又成立了生產(chǎn)光學(xué)拾音頭的索尼精密部件（惠州）有限公司和制造彩電的上海索廣映像有限公司；到了2001年，索尼電子（無錫）有限公司正式運營，該公司作為索尼在中國最重要的生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)鋰離子電池、VAIO筆記本電腦和數(shù)碼相機等民用產(chǎn)品。

盡管在跨國公司當(dāng)中，索尼一向以高水平的管理而聞名，但是很長一段時間，這些工廠并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的效率。 很大程度上這是工廠的管理機制不暢造成的，當(dāng)時各個工廠都是直接對口到日本索尼總部的業(yè)務(wù)部門，所有下單的計劃都要報批到日本后再等待回復(fù)，節(jié)奏自然慢了一拍。而在合資工廠，索尼也沒有和中方有足夠的交流，以至于上廣電的領(lǐng)導(dǎo)每每要去詢問日方管理人員，合資工廠每天具體在做什么，而日方很少主動前去溝通。

索尼（中國）EMCS總裁菅野二二夫并不否認(rèn)這一點，他親身體驗的例子是，在他2004年2月上任后，去某工廠考察時，驚奇地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線的工人居然都不清楚各個流程，還有個別人甚至都不知道自己每天具體的工作任務(wù)，這種局面曾一度讓脾氣溫和的菅野二二夫怒不可遏，而他主要的職責(zé)正是把這六個工廠放到EMCS平臺下，統(tǒng)一它們的設(shè)計、生產(chǎn)及客戶服務(wù)管理，同時盡量減少日本總部業(yè)務(wù)部門的直接管理，把更多的權(quán)力歸結(jié)到索尼（中國），以便更迅速地了解本地市場。

他的第一步措施是在工廠內(nèi)部推行名為“鮮度”的管理模式，和豐田著名的TPS生產(chǎn)方式一樣，該模式的目的是實現(xiàn)管理的細(xì)致化，同時發(fā)揮流水作業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，盡管現(xiàn)在還沒有看到最終效果，但他表示目前進展比較順利，希望自己在日本的工作經(jīng)驗?zāi)軐Υ擞兴鶐椭?/p>

接下來菅野二二夫又實施了零部件的統(tǒng)一本地采購，在他看來，索尼產(chǎn)品在中國賣得貴的重要原因之一就是此前零部件大多進口，而在EMCS的平臺下統(tǒng)一本地采購，不僅可以節(jié)省成本，還可以提高物流效率。經(jīng)過一年多的調(diào)整，在2004年，彩電已經(jīng)實現(xiàn)了90%的本地采購，而大部分?jǐn)?shù)碼產(chǎn)品的零部件本地采購率也為50%左右。

但對工廠最大的挑戰(zhàn)還是如何與銷售的對接，在實施“拉動式銷售”后，工廠必須能夠及時生產(chǎn)補貨，這需要工廠有快速的反應(yīng)和生產(chǎn)能力，為了強化這一點，與小寺圭同樣已是滿頭白發(fā)的菅野二二夫現(xiàn)在幾乎每周都在中國各地的六個工廠巡回工作，“和索尼在全球其他地方的EMCS相比，中國的EMCS還是一個嬰兒，因此我必須加倍努力”，在索尼工作已有47年的菅野對《環(huán)球企業(yè)家》說。

品牌與服務(wù)

2004年，索尼給業(yè)內(nèi)震動最大的舉措是分別在北京市中關(guān)村鼎好大廈重新裝修、以及在上?；春Ｂ沸麻_了體驗型科技館“索尼夢苑”。不少分析人士認(rèn)為，這是跨國公司在貼近中國消費者上最有代表性的一步，加上內(nèi)地多個城市已有的“索尼探夢”館、和“數(shù)碼工作坊”，“這已經(jīng)成了索尼在華的一個品牌”，楊彬說。

在索尼的全球計劃中，這是和東京、紐約、巴黎并列的形象店，因此在初期投資150萬美元的“索尼夢苑”上?；春Ｂ返觊_業(yè)時，出井伸之和安藤國威都趕來剪彩，在出井伸之高調(diào)地表示該店將為普通消費者“打開了一個夢幻之盒”后，業(yè)內(nèi)人士也分析了該店給索尼帶來的好處：除了可以吸引華東地區(qū)最有消費能力的顧客來參觀，展示索尼的高科技形象，還因為在電子門票上記錄了每一位顧客的基本資料，索尼可以時刻掌握消費者的動向，據(jù)統(tǒng)計，僅2004年，就有超過百萬的顧客分別去過北京和上海的索尼夢苑，而上海的店面每天都接待愈千人，最高記錄是一天17000人。

不過在小寺圭、川崎成一和菅野二二夫眼中，接近消費者更重要的舉措還是完善服務(wù)體系。雖然從索尼在日本創(chuàng)立起，就把服務(wù)作為公司的最基本環(huán)節(jié)，其在進入中國后，也開始建設(shè)遍布全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但是一度并不盡如人意，比如，有不少產(chǎn)品的零件由于需要向海外訂購，進口零件再加關(guān)稅，不僅價格高還影響了維修的速度。

索尼服務(wù)決定改變這種對市場把握不力的局面。2004年開始，索尼要求在中國4家地區(qū)技術(shù)中心、30多家特約維修站以及265家維修點實現(xiàn)現(xiàn)有零件3天內(nèi)到貨、海外現(xiàn)有零件5到7天到貨，同時實施“索尼全球服務(wù)顧客滿意指標(biāo)”的評比，意欲引入內(nèi)部競爭。

讓直接管理索尼服務(wù)的村中建夫感到高興的是，索尼服務(wù)現(xiàn)在的服務(wù)體系已經(jīng)達(dá)到4天內(nèi)修復(fù)率95%，而維修周期超過14天的項目，僅占維修總量的0.5%，“這些指標(biāo)在跨國公司中都是領(lǐng)先的”，中國家電維修協(xié)會的秘書長劉秀敏說。實際上，2004年索尼中國在售后服務(wù)領(lǐng)域投資了1000多萬美元，持續(xù)提升服務(wù)體系。今年，索尼計劃投入更多，并計劃在中國建立新的零部件中心。

在她看來，目前能和索尼服務(wù)一爭高下的公司只有松下和飛利浦，其中松下的網(wǎng)點和服務(wù)水平和索尼相差無幾，而飛利浦雖然只有100多家維修網(wǎng)點，但擁有3家品牌服務(wù)旗艦店和30家品牌服務(wù)形象店，這對提升飛利浦服務(wù)的綜合水平有很大的幫助。

不過對經(jīng)常到維修網(wǎng)點考察的小寺圭、菅野二二夫和川崎成一來說，這也正好給了他們前進的足夠動力，在索尼（中國）的服務(wù)體系拿到總部的顧客滿意度評比金獎后，川崎成一希望接下來在業(yè)內(nèi)能得到更多的好評，而在服務(wù)部門的員工看來，小寺圭細(xì)致、菅野二二夫嚴(yán)謹(jǐn)和川崎成一開放的工作作風(fēng)，都能促進服務(wù)部門某方面的改進。

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