渠道走捷徑，可采快速崛起

　　在品牌林立的化妝品市場，可采可謂近年闖出的一匹黑馬，可采能夠有今天的成就，不能不歸功于渠道戰(zhàn)略。

　　和很多剛剛涉足注重概念傳播和品牌推廣的化妝品和保健品企業(yè)一樣，四川可采實業(yè)公司最初的經營情況乏善可陳，即使產品本身和包裝、價格與同類產品比無任何特色，更無優(yōu)勢可言。幸運的是可采公司尋到了給企業(yè)命運帶來重大轉機的兩家戰(zhàn)略合作伙伴廣州原禾和上海素問堂。其中一家簽下廣東、北京市場的代理權，而另一家負責可采華東的總代理。

　　經過具有多年保健品行業(yè)專業(yè)營銷經驗的兩大代理公司的重新打造，可采產品有如脫胎換骨，變成了今天我們面前的可人模樣。而代理商們八仙過海各現(xiàn)其能，借用保健品的營銷方法，施展令人眼花繚亂的營銷組合拳，迅速在競爭白熱化的化妝品市場打下一份江山。

　　難能可貴的是，與一般企業(yè)通過“農村包圍城市”逐步向中心城市滲透建立品牌的方式不同，可采的成功就是在廣州、深圳、上海、北京等中心城市率先完成的，這更讓很多同行嘆為觀止?？刹赡軌蜓杆籴绕鸬靡嬗谒麄儾捎帽＝∑返臓I銷方式來銷售化妝品，尤其是他們沒有象一般化妝品那樣選擇日化渠道，而是首先進入藥店，以較低的渠道成本出現(xiàn)在目標人群面前。在中國人們還不太習慣在藥店購買化妝品，而在國外發(fā)達國家早已司空見慣習以為常。藥店的專業(yè)嚴謹形象使人們感覺產品的品質和安全性更有保證，可采的渠道選擇無疑具有前衛(wèi)性。

　　可采與代理商的生態(tài)聯(lián)盟

　　但是，到了2002底，可采公司除了幾大中心城市的市場紅紅火火外，在其他市場，不管是自己經營的還是其他代理商運作的，都沒有成功，原因在于諸多：一是這些市場的操作人員并沒有掌握前期代理商們的成功模式的精髓，不能綜合有效的采用整合營銷傳播手段；二是使用可采一個月需要付出300元，這樣的價格對內地的大多數消費者而言略顯成本過高。為了維持理想的利潤，可采公司并沒有采取靈活的價格策略，盡管他們完全具備這個調控能力。同時，幾大中心市場的藥線也已經達到相對飽和，市場相對成熟，應該適時的轉向日化線，向各大商超挺進，進一步擴大市場規(guī)模。而進入商超所要付出巨額的入場費和其他贊助費，代理商基于對風險的擔心和前景的不確定，對廠家提出的這一擴張要求并不熱心。

　　這時，作為廠商生態(tài)聯(lián)盟下的廠家和商家的角色是有微妙差異的：廠家主要負責產品研究生產，只要有銷售就能夠保證一定的利潤，賣的越多利潤越多，同時還會有無形資產的不斷增加；而商家負責產品銷售市場開拓，市場成功就能夠獲得教高的利潤，但同時承擔著市場開拓的全部風險。廠家希望市場越大越好，而代理商必須要考慮投入和產出的合理。而代理商們通過與廠家的合作，對生產研發(fā)過程逐漸了解，對產品的神秘感消失怠盡，并對推出自己的產品躍躍欲試。因此在經歷過市場開拓初期的蜜月后，雙方發(fā)生了分歧。這時，大多數的公司會做出類似下列的選擇

　　1．維持現(xiàn)狀，繼續(xù)專注于上游產品開發(fā)，堅持原來的角色定位。

　　2．維持優(yōu)秀代理商的經營地位，并任其發(fā)展，同時組織自己的營銷隊伍加大對空白市場和弱逝市場的開發(fā)力度。

　　3．開發(fā)新的產品，通過建立新的營銷模式和營銷體系與現(xiàn)有代理商脫鉤。

　　4．剝奪代理商的代理權，走自營道路。

　　如果可采具有深厚的學術背景，可能會選擇第一條路線，那么可以稱的上是明智；但可采的前身是有貿易公司發(fā)展而來，對短期的利益更為關注。如果可采考慮到市場經營的風險和企業(yè)的人力資源限制而選擇第二條路線，那么我們可以認為他們聰明。如果可采既想保證穩(wěn)定的利潤來源，又不放棄自己在整個價值鏈的擴張，那么可采可以選擇第三條路線，我們可以認為其選擇高明?？刹蛇x擇了第四條道路，而這是一條充滿風險并可能對市場產生巨大副面沖擊的策略 ，正是這條策略為可采日后的滑落埋下隱患。其實這四條路線每一條都會有一方心有不甘感覺吃虧，那么有沒有第五條道路可以選擇那？如果我們的企業(yè)家們能夠把渠道策略上升到渠道一體化的戰(zhàn)略高度，實現(xiàn)以價格為中心的利益體系向以整個價值鏈為激勵體系轉變，著眼于未來的交易和注重戰(zhàn)略關系的培養(yǎng)，從開始至終灌輸這一思想，并通過實際的手段（如管理滲透、參股經營）強化這一思想，就能夠使客戶關系緊密化，并達到風險共擔利益共享信息互通。無論是代理商還是生產商的思維無疑被原來合作協(xié)議中的交換價格和權利義務所禁錮，而沒有制訂我們可以高呼英明的第五條路線，即更有利于分享彼此企業(yè)能力和共同承擔市場擴張風險和分享市場運做成功的利益的合作方式。限于篇幅這里不做更多探討。

　　日化線敗走麥城

　　可采的成功吸引了同行的關注，一些化妝品的巨頭亡羊補牢，加大了眼貼膜的推廣力度。而更多的小廠家則采取跟進策略開發(fā)出一些甚至包裝都類似的產品，在可采的既得市場如藥線進行蠶食。在2003年初期，可采公司完成了代理商的市場接管工作，而在交接過程中市場出現(xiàn)了一段空白期，不僅沒有任何的推廣工作，大多數的藥店都出現(xiàn)了斷貨現(xiàn)象。當可采公司的產品重新上架時，饑餓的市場出現(xiàn)了強烈反彈，沒有做任何推廣的情況下，銷量迅速上升，來了個開門紅。

　　可采利用高薪吸引了一批具有營銷實戰(zhàn)能力并在知名公司有從業(yè)經歷的營銷精英，組成了專業(yè)的營銷隊伍，并建立了完善嚴格的管理制度。他們工作的首要使命是向更具發(fā)展空間的日化線擴張，向具有無窮魔力的大賣場挺進。隨著沃兒瑪、家樂福等大賣場的不斷進入，日化線的銷量不斷攀升，而藥線的銷量卻節(jié)節(jié)下滑，有的藥店原來一月能夠賣幾十盒，現(xiàn)在卻下降到幾盒。同時各市場的整體銷量與以前相比也不斷下滑，如深圳市場過去每月銷量經常保持在百萬左右，而目前則下降到五、六十萬的水平。

　　是產品進入了衰退期還是還是營銷出現(xiàn)了問題？由昔日燦爛的明日之星到今天步履蹣跚的遲暮老人，原因癥結何在？

　　由于進入大型終端導致營銷費用上升，可采用于媒體宣傳和品牌傳播的投入比前期大大減小，而且廣告的宣傳方向開始走偏：以往的可采廣告是以通過報紙軟文的形式進行產品概念和產品獨特功效的宣傳，而后期的硬版廣告則側重傳播捆綁銷售和以外驚喜之類的促銷信息，這無疑有損于品牌。傳統(tǒng)的營銷理論認為，優(yōu)惠打折之類的行為會損害品牌的形象，降低消費者的品牌自稱度，而通過近年的市場實踐發(fā)現(xiàn)，品牌宣傳和促銷活動的巧妙結合，是可以兼顧企業(yè)短期和長期利益，并使品牌和銷量共同發(fā)展的。但是，單純的以促銷信息為主的廣告肯定對品牌的建設只有傷害沒有貢獻！　

　　可采公司在后期的市場中對終端建設投入了較大的力量，并期望打通日化線，通過品牌的價值釋放銷量。但是他們忽略了一個產品價格因素，畢竟作為一個每月消費金額為300多元的中高擋產品，消費者在沒有其他購買理由而僅憑購買便利的原因發(fā)生沖動購買的幾率比那些幾元和十幾元的產品在同樣情況下的幾率要低的多。所以我們稍加留心就會發(fā)現(xiàn)，在那些被一些人奉為營銷圣地的大型賣場里，我們很難見到定位高端的國際品牌，到是那些價格便宜的“快速消費品”在那里大行其道。高端產品即使出現(xiàn)在大型賣場也是以專柜形式推廣的，沒有推廣的高價產品不會因為其提高了消費者購買便利而帶來很大的銷售增長?？刹杀M管進入了一些大型賣場，但是并沒有開展強勢的終端推廣，因而對整體的銷售促進貢獻不大。而可采由藥線向日化線的銷售轉移則是因為可采的促銷地點往往選擇大型賣場的緣故。由代理商通過選擇藥線操作市場獲得了成功，而后來轉入日化線由廠家操作市場卻遭遇了失敗，可采的浮沉可作為一個生動的渠道策略正反教材。

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