于1955年誕生的麥當(dāng)勞餐飲連鎖機(jī)構(gòu)建立了世界上最為成功的商業(yè)模式之一，其在全世界共擁有30000多家分店。麥當(dāng)勞在世界500強(qiáng)中名列366位，在最近一權(quán)威品牌研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，麥當(dāng)勞在世界品牌100強(qiáng)中名列第二位，僅次于可口可樂。麥當(dāng)勞一度被人們信奉為餐飲業(yè)的精神領(lǐng)袖，杰出的品牌運作大師，并把它當(dāng)作美國的國家形象和美國文化精神的化身。然而由于市場環(huán)境發(fā)生變化以及麥當(dāng)勞不能變革創(chuàng)新與時俱進(jìn)，自上個世界末起麥當(dāng)勞的經(jīng)營業(yè)績一路下滑，其股市價值最多時縮水70%?！　∨c其不同，它的老對手肯德基卻劍走偏鋒獨辟蹊徑，大舉挺進(jìn)中國市場并取得輝煌業(yè)績，目前在中國已建立1000家分店，將僅有560家分店的麥當(dāng)勞拋在了身后。為了扭轉(zhuǎn)局面，麥當(dāng)勞一方面加快在中國開店的擴(kuò)張步伐，另一方面大力開展多元化經(jīng)營。

　　2004年麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝為主導(dǎo)兒童用品領(lǐng)域，并統(tǒng)一使用由Mcdonalds延伸來的子品牌。 “McKids”是麥當(dāng)勞公司1987年創(chuàng)立的服裝品牌, 并于１９９７年在美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪實現(xiàn)專賣。在經(jīng)營上，McKids將通過大型商場設(shè)立專柜并將建立自己獨立的專賣店。盡管與麥當(dāng)勞餐廳各自獨立 但是也會利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動促銷。中國第一家McKids品牌專賣店已經(jīng)于3月13日在上?；春Ｇ嗌倌曩徫镏行拈_業(yè)，接下來，McKids系列產(chǎn)品將于近期在中國的A級百貨商場推出。

　　作為世界級的品牌大佬，麥當(dāng)勞的一舉一動自然引起廣泛的關(guān)注，關(guān)注的焦點是麥當(dāng)勞的多元化策略是否正確，品牌延伸是否得當(dāng)，麥當(dāng)勞能否通過做童裝延續(xù)其經(jīng)典神話？目前能夠收集到的與此相關(guān)的專業(yè)論述基本上是褒獎有嘉好評如潮，而筆者通過研究與分析卻得出了相反的觀點：即，麥當(dāng)勞在錯誤的方向開展了錯誤的多元化經(jīng)營，品牌高手在品牌運作上迷失了方向，Mckids必然禍害Mcdonald，麥當(dāng)勞播種了希望只能收獲苦果。

　　Mckids多元化選錯方向

　　童裝市場挖不出金娃，中國有3億兒童群體，每年還將增加1000萬個新生兒，我國童裝企業(yè)數(shù)量大約有6000多家，不到全國服裝企業(yè)總數(shù)的10％，童裝產(chǎn)量僅占全國服裝總產(chǎn)量的6％左右，兒童的服裝擁有量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成人。而在童裝市場上國內(nèi)外品牌產(chǎn)品不過200家，占據(jù)市場份額的30%，其他70%為眾多無名品牌瓜分。盡管國外的眾多知名品牌早已進(jìn)入中國，但是并沒有遙遙領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)品牌，國內(nèi)的一休童裝耕耘已久仍然不文不火。童裝市場中的知名品牌與比成人服裝相比品牌影響力低的多，可見童裝市場是一個生產(chǎn)經(jīng)營集中度很低的初級市場。高檔服裝的價格在200元左右，中檔服裝價格在100-200元間，100元以下為服裝。從價格上看兒童服裝很難有很高的附加值，而從成本上看，據(jù)專家介紹，成人與兒童的服裝成本差別十分微小，主要是體現(xiàn)在面料上，不過5-10元的差距。因此童裝的利潤空間十分有限，因此我們不難理解為什么很少看到童裝品牌大規(guī)模的進(jìn)行品牌推廣。

　　“孩子身上”的錢不好掙。孩子是社會的未來，是家庭的中心，父母為孩子的健康成長全心投入。而家長們對孩子的關(guān)心主要是在營養(yǎng)補(bǔ)充和智力開發(fā)方面。兒童是童裝的消費者，但是決策者卻是他們的家長。由于兒童發(fā)育迅速服裝淘汰較快，家長們對童裝的選擇主要考慮的是是否舒適耐用。幾年前，我曾經(jīng)親眼目睹了北方一家大型商店的兒童用品商場經(jīng)理謝絕了皮爾卡丹童裝的全省代理的建議。他說，與玩具的購買不同，兒童在購買衣服方面的決策參與性十分有限，而針對兒童宣傳的品牌推廣對家長們毫無作用。此外由于家長們比較年輕，消費支出的壓力比較大，為孩子購買服裝更多的是考慮物質(zhì)層面，而不是諸如品位風(fēng)格以及品牌形象等因素。

　　Mckids必然禍及Mcdonald

　　根據(jù)品牌的定位和延伸理論，子品牌借助母品牌的品牌影響力很容易讓消費者在初始接觸產(chǎn)品時引起關(guān)注，即容易創(chuàng)造知名度和認(rèn)知度，但是很難建立偏好度和美譽(yù)度。因此不難理解為什么很多著名品牌的延伸產(chǎn)品開始入市時，往往招商火爆渠道通暢，但是在終端短暫熱鬧之后就歸于沉寂，最后以尷尬收場。比如你十分喜歡一個叫做還珠格格的產(chǎn)品，當(dāng)你面對一個叫還玉格格或者寶珠格格的產(chǎn)品，除了最初的短暫停留之外，你還會有更多的關(guān)注嗎？麥當(dāng)勞是什么，是一家提供快速食品的連鎖服務(wù)機(jī)構(gòu)，它的品牌識別系統(tǒng)不僅是它的商標(biāo)，還包括它的標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)、特定的用餐環(huán)境和氣氛以及傳統(tǒng)的食品，而Mckids則是一系列以童裝為主的兒童用品，兩者之間的品牌屬性差別很大，很難自然過度，因此，麥當(dāng)勞對子品牌的支持是很有限的。延伸產(chǎn)品的誕生必然伴隨著新產(chǎn)品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不斷推廣的過程中，必然引起母品牌在品牌受眾者的頭腦中的定位淡化模糊甚至混亂。所謂定位是為品牌在市場中確定一個位置，讓品牌受眾在頭腦中留下一個獨特的印象，能夠使之與其他品牌進(jìn)行區(qū)格，并在需要時第一時間想到。品牌受眾在得知了Mckids和Mcdonald的血緣關(guān)系后，會對二者的品牌識別產(chǎn)生混亂模糊，即提到麥當(dāng)勞就想到兒童用品，看到Mckids又聯(lián)想到餐廳和漢堡包，而這混亂的一剎那，可能消費者就選擇了其他的競爭品牌。可以佐證的是，百事可樂除了擁有飲料外，可能很少有人知道它還擁有運動服飾等，因為他們從來沒有大張旗鼓的宣傳過；娃哈哈和太子奶不久前都大舉進(jìn)軍童裝市場結(jié)果都差強(qiáng)人意，娃哈哈開始宣稱要在全國建立2000家分店，結(jié)果只建立了800-900家，而且大多數(shù)加盟商都虧損經(jīng)營。品牌是神奇的但不是萬能的，假如有人向你推薦一臺可口可樂牌汽車，你會有什么感覺？

　　以上還只是通過定位理論對其品牌延伸危害的一般性分析，而現(xiàn)實中麥當(dāng)勞比這走的更遠(yuǎn)。麥當(dāng)勞在推出其Mckids時的一個重要理由是，麥當(dāng)勞的服務(wù)對象主要是兒童，因此憑借著兒童對母品牌的忠誠度會很容易接受新的子品牌。對于認(rèn)同這一觀點的人，我敢斷言，他們不是沒有去過麥當(dāng)勞，就是在麥當(dāng)勞用餐時把眼睛掉在了盤子里。無論是麥當(dāng)勞還是肯德基，其主要消費人群是20-30歲的時尚青年，作為有獨立行為能力的人，他們享受那里的西式快餐、幽雅的環(huán)境、輕松的音樂和時尚的風(fēng)格。而兒童們只有在節(jié)假日，在父母們的陪同下才有機(jī)會得以一償夙愿，瀟灑一回，兒童在西式快餐廳里實在是難以捕捉的“稀有動物”，現(xiàn)在如果麥當(dāng)勞把自己定位在兒童餐廳上，并以此確定Mcdonald和Mckids的品牌傳播策略，那真是自毀江山因小失大。品牌大師在品牌管理方面居然犯下如此低級的錯誤，真是讓我等信徒大失所望，扼腕嘆息！更可怕的是某些信徒愛之愈深，迷之愈切，把謬論當(dāng)真理，拿腐朽做神奇。為避免遺禍無窮，樽糧做好事之徒急修此文，以免信徒們越陷越。

　　Mckids先天不足，成長艱難

　　麥當(dāng)勞宣稱，在2004年將投資5000萬美金，在包括中國和美國等世界主要國家同步推廣Mckids品牌。按著一家加盟店的加盟費30萬美金計算，這筆錢可以開160家分店，麥當(dāng)勞顯然是要把它做大做強(qiáng)。那么我們同樣關(guān)心，麥當(dāng)勞有沒有獨特的辦法在短期內(nèi)迅速把Mckids打造成為一個兒童服裝強(qiáng)勢品牌，并能夠?qū)崿F(xiàn)盈虧平衡進(jìn)而贏利，最終成為麥當(dāng)勞新的經(jīng)濟(jì)增長點。

　　要解決這個問題關(guān)鍵看麥當(dāng)勞是否具有在這個領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)大核心競爭力。決定服裝競爭成敗的關(guān)鍵因素是面料的選擇和開發(fā)、設(shè)計風(fēng)格的超前領(lǐng)先以及建立獨特品牌形象。麥當(dāng)勞盡管從1987年就開始探索兒童用品的經(jīng)營，但是一直沒有作為主要的推廣對象，而它運作的模式也主要是采取委托外包品牌輸出的形式。當(dāng)然外包的對象顯然不可能是服裝業(yè)或者兒童用品領(lǐng)域的巨子，因此我們不能奢望Mckids開始就在面料的改革和服裝款式上能夠為我們帶來什么驚喜，那么接下來的是在麥當(dāng)勞母品牌的光環(huán)下加之自己的大力推廣，Mckids能不能迅速成功建立自己的品牌地位。Mckids盡管因為和麥當(dāng)勞有“血緣”關(guān)系，在上市之初可以獲得較多的關(guān)注度，并很容易獲得代理商青睞，進(jìn)而獲得渠道上的成功，但是在終端上因為品牌原因卻將會遇到很大的銷售阻力。麥當(dāng)勞的巨大影響力是經(jīng)過幾十年積極主動傳播加上自己穩(wěn)健經(jīng)營沉淀下的結(jié)果，這一點Mckids無法獲得遺傳。通過廣告迅速建立品牌的這一常用手法因之于對象的認(rèn)知能力和市場本身的不成熟，顯然不具備財務(wù)的合理性。而兒童用品市場常用的以卡通形象來建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起來難度實際更大，得到一部能夠迎合兒童心理并可以引發(fā)追捧熱潮的文藝作品，往往是有很多運氣成分的。至少麥當(dāng)勞過去沒有得到過，如果可以他們早就用了。也許Mckids的運氣或者好一些。麥當(dāng)勞無疑是世界級的頂尖品牌，但是在童裝市場里，Mckids無疑是個小弟弟，比他強(qiáng)悍的競爭對手實在太多，象米老鼠、、史努比、櫻桃小丸子、小豬班納、螞蟻阿諾、蠟筆小新、小豬嚕嚕等這些國際品牌無疑都是難以超越的。在童裝市場里有以下幾類對手將會和Mckids進(jìn)行激烈角逐：一是國外的著名兒童用品品牌如米老鼠、、史努比、櫻桃小丸子等會對它進(jìn)行直接阻擊，它們在兒童心目中更有品牌影響力；二是世界級的服裝品牌利用品牌延伸以及渠道優(yōu)勢開發(fā)的兒童服裝，這類品牌在家長心目中具有根深蒂固的地位，如果從表現(xiàn)檔次和身份的角度出發(fā)，無疑家長們更喜歡這類傳統(tǒng)世界品牌。最后是國內(nèi)原有的童裝品牌和兒童用品巨頭如好孩子和娃哈哈之類的本土品牌，他們會利用渠道優(yōu)勢抵消Mckids的市場努力。可見兒童服裝市場的競爭雖然還不是硝煙彌漫，但至少已經(jīng)是一地爛泥了。Mckids在洋孩子、土孩子、好孩子、野孩子們的團(tuán)團(tuán)圍攻下，如果能夠變成“超人小子”脫穎而出絕對是一個當(dāng)代奇跡，我們期待著品牌大師為我們創(chuàng)造新的神話。

　　出于對品牌大師麥當(dāng)勞的膜拜，因而注意視線往往被其舉手投足所吸引。盡管對其行為的預(yù)測是悲觀的，但是我們以積極的態(tài)度等待麥當(dāng)勞能夠獲得成功，并將在以后對品牌大師的多元化和品牌管理進(jìn)行深入探討。

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