2005年對于和紅色有關的食品企業(yè)來說，可能這個“紅”不同程度都讓人有些不安，而導致我們談“紅”色變的罪魁禍首就是大家已經(jīng)耳熟能詳?shù)摹疤K丹紅”。

　　從英國對蘇丹紅置疑到中國政府突然大力度查封蘇丹紅，很多跨國公司在中國都始料未及，其中亨氏、肯德基、麥當勞等多加跨國公司都卷入這場“蘇丹紅危機”，給企業(yè)造成了很大損失。

　　事件伊始，亨氏成為第一家因為蘇丹紅被查封的跨國公司遭遇了很大損失，而全球最大的食品添加劑企業(yè)……森馨香精色素科技（中國）有限公司因為和亨氏公司的業(yè)務關系，也很快被推到了風口浪尖，被很多媒體誤認為是“蘇丹紅”的罪魁禍首。

　　情況十分危急，稍有不慎森馨公司就有可能成為亨氏公司在蘇丹紅事件中的替罪羊，并有可能影響森馨公司在全球的業(yè)務和品牌形象。因為同盛整合營銷機構曾經(jīng)有“五天解決三鹿阜陽奶粉危機”的經(jīng)驗，所以森馨公司找到我們，希望同盛整合營銷機構能夠快速遏制危機并消除影響。接到客戶邀請，筆者立即趕赴廣州森馨公司的廠部，合作正式開始。

　　診斷：危機源頭在哪里

　　在和森馨公司的危機公關部門做了溝通之后，我們很快拿出我們的危機公關診斷，我們認為：森馨公司出現(xiàn)危機的本身并不是因為森馨公司曾經(jīng)是亨氏公司的供貨商，而是因為亨氏公司在危機公關中采取公關戰(zhàn)術而受害的。同時，我們對亨氏公司出現(xiàn)危機后采取的危機公關辦法進行了進一步的分析，分析認為：亨氏公司在危機出現(xiàn)后采取了三個危機公關戰(zhàn)術：

　　1.博取同情：亨氏公司在危機爆發(fā)大約第2天，在和媒體交流中將自己置于受害者的角色，以博取社會公眾的同情；

　　2.轉嫁危機：在和媒體交流中，亨氏公司透露蘇丹紅不是自己的問題，而是供應商的問題，但是采取了很高明的策略，并不明確說明是哪一家供應商的問題。這個引起媒體對供應商的關注，轉嫁了危機。

　　3.表明積極態(tài)度：全部回收產(chǎn)品，并有一定的賠償。這個向亨氏的客戶和消費者體現(xiàn)了一個跨國公司的積極態(tài)度。贏得了消費者客戶的認可。

　　這三個策略的目的都是為了稀釋危機程度，但是在轉嫁的過程中傷害了森馨公司，讓森馨公司莫名其妙地處于了危機狀態(tài)，并被媒體批評。

　　調查：危機現(xiàn)狀內(nèi)外交困

　　雖然森馨公司的危機已經(jīng)爆發(fā)，但是現(xiàn)在的危機狀況是什么，經(jīng)過調查溝通，結論很快出來了：

　　1.森馨公司屬于很多企業(yè)供應商，和消費者層面的溝通比較困難。這個是森馨危機沒有全面爆發(fā)的根本原因；

　　2.森馨公司在中國市場一直比較低調，在危機爆發(fā)后，森馨公司雖然在上海召開了新聞發(fā)布會，但是效果并不好；在廣州也做了一些小規(guī)模避謠宣傳，但是效果也不是很好；

　　3.這次危機雖然是亨氏戰(zhàn)術危機公關所為，但是并沒有得到亨氏公司的正面說法，企業(yè)在危機處理中仍然很被動；

　　4.森馨公司的危機表面看沒有受到直接傷害，但是卻從長遠來講對公司形象極為不利；

　　5.森馨公司的危機對自己的經(jīng)銷商的傷害最大，經(jīng)銷商會得道他的客戶的質疑，間接對森馨公司的目標客戶關系產(chǎn)生不信任關系；

　　6.森馨公司危機對森馨的潛在客戶造成的損失最大，可能有很多潛在客戶因此對森馨公司質疑；

　　7.森馨公司沒有將危機公關和自己的品牌規(guī)劃聯(lián)系起來整體考慮，而是就事論事，這個會對森馨的未來聲譽產(chǎn)生影響。

　　8.這次危機的背后有機會，森馨沒有靈活的危機管理機制。

　　危機源頭沒有說法，合作客戶對產(chǎn)品置疑，前期的工作效果不是很好等等，這些都是森馨公司的現(xiàn)狀。如果不及時將這個現(xiàn)狀扭轉，后果不堪設想。

　　把握：危機的發(fā)展趨勢

　　能夠把握危機的發(fā)展趨勢是危機公關的最高境界，同時也是采取有效策略的的基礎。

　　在分析了所有有關媒體對森馨公司的報道之后，普天同盛公司認為：森馨公下一步的危機源頭已經(jīng)從一個源頭轉變?yōu)閮蓚€：1.森馨危機的起因源頭在亨氏公司對供應商的戰(zhàn)術態(tài)度中，也就是說是亨氏公司的態(tài)度；2.森馨公司的潛在危機源頭來自媒體的負面報道中。

　　根據(jù)中國媒體的習慣，中國發(fā)生企業(yè)危機大概要經(jīng)歷三次大規(guī)模的炒作報道：1.新聞報道期：大多危機出現(xiàn)后，所有的媒體都是做新聞報道，給消費者和讀者說明危機的事件真相。2.深度報道期：在危機基本平息后，很多媒體會對事件本身做深入報道，挖掘企業(yè)在經(jīng)營層面、投資層面、品牌層面、技術層面等方面的問題，掀起對企業(yè)整體的置疑。3.評論定型期：很多企業(yè)在危機完全停止后還會陷入危機之中，就是因為媒體對企業(yè)在危機處理中的評論。

　　根據(jù)蘇丹紅事件的發(fā)展態(tài)勢，我們認為“蘇丹紅1號”事件正好處于新聞報道的后期，屬于第一階段。但是這個階段因為有CCTV等中央級電視、平面媒體對蘇丹紅的報道中提到了森馨公司，對森馨公司的聲譽影響很大，所以我們必須對媒體報道的后兩個階段未雨酬寥，做好鋪墊和防御工作，以防止新危機到來時企業(yè)又陷入被動處理危機，這個也是關系到森馨公司未來的大事。  

　　策略：有針對性才有效

　　1、全面消滅危機源頭：

　　消滅危機和滅火一樣，要對危機的源頭全面消滅，公關危機才有可能全面勝利。在對危機源頭消滅的過程中，我們采取了以下方法，將危機的兩個源頭全部準確地都消滅了：

　　·和亨氏公司進行溝通和交流，表明亨氏公司的做法已經(jīng)給森馨造成了很大損失，要求亨氏公司對供應商問題立即做出定論，這樣從源頭上就可以將森馨完全置身于“蘇丹紅一號”事件之外。

　　·和CCTV溝通交流，每天一次，將森馨公司的資料和質檢部門的證明廣泛和CCTV的有關人員溝通，表明森馨公司因為CCTV的原因已經(jīng)造成了很大損失，這樣可以保證CCTV不會在“蘇丹紅事件”再次給森馨造成傷害；

　　·和已經(jīng)報道的媒體記者聯(lián)系，要求這些記者做出更正，在友好的溝通中，這個可以保證有些記者真的更正，也可以保證這些媒體不會進一步發(fā)表森馨公司的負面報道；

　　·和所有有森馨負面報道的網(wǎng)站聯(lián)系，將有關文件傳給網(wǎng)站邊界，要求撤銷這個報道。

　　在整個危機處理中，隨著亨氏公司將“蘇丹紅1號”的供應商準確定位是廣州田洋公司之后，森馨公司的危機開始好轉；和CCTV的溝通保證了CCTV在以后的報道中在也沒有提到森馨公司；和其他媒體的溝通也取得了很好的效果。森馨公司在媒體上度過了一個難關。

　　2、撫慰客戶置疑的心理

　　對外部的公關其實是公關中最容易解決得問題，因為外部問題一般很容易發(fā)現(xiàn)癥結，但是對內(nèi)公關，卻需要很長一段時間，有的企業(yè)往往失敗在對內(nèi)公關上，最好導致企業(yè)雖然在外部勝利，卻在內(nèi)部的市場上全面被動。

　　因為在森馨公司的危機中，森馨的客戶受到其下游公司的置疑，同時也會受到一些潛在客戶的置疑。這其實間接損害了森馨公司的直接客戶的利益，所以森馨必須全面承擔起這個危機，才能夠穩(wěn)定自己的市場，同時可以進一步做好客戶關系，維持公司的長遠客戶利益。對此，我們采取了以下措施：

　　·將森馨公司的世界領先的技術實力、100年品牌歷史背景、誠信的經(jīng)營理念、質量安全等資料優(yōu)勢全面展示給客戶，讓客戶進一步了解森馨公司；

　　·致客戶一封信件，將危機的事情的經(jīng)過藝術地講清楚，希望客戶了解事實真相，表明森馨公司對此事件的重視，同時博得客戶對森馨的支持；

　　·加強客戶部的客戶關系運作，了解客戶對此事的看法，拿出跨國公司在此事上的運作態(tài)度。

　　·積極和客戶溝通，舉辦客戶聯(lián)誼會議，取得雙向溝通。

　　3、 正面報道抵制負面報道

　　·加強和媒體的溝通，有計劃地和平面媒體和網(wǎng)絡媒體策劃一些與蘇丹紅有關報道，若提到森馨公司，則一定是正面的報道；

　　·最好是專業(yè)媒體和經(jīng)濟類媒體結合發(fā)布，搶占輿論力量。這樣，當其他媒體在做深度報道的時候，就會發(fā)現(xiàn)事實真相，也很難發(fā)現(xiàn)其他的錯誤報道。

　　　　因為第一步和第二步執(zhí)行的比較好，第三步基本沒有執(zhí)行，森馨公司已經(jīng)完全從危機中擺脫出來了。

　　儲備策略：危機公關的錦囊妙計

　　在三國中，我們經(jīng)?？吹街T葛亮給將軍們錦囊妙計，可以說錦囊妙計已經(jīng)是中國人在處理危急情況的智慧結晶。

　　任何危機公關都是在運動中、變化中和危機博弈，所以一定要將危機發(fā)展的最壞情況預計好，并提出正面高招，才能夠一舉扭轉危機。

　　在給森馨公司的策略中，我們也考慮到危機的可能惡化，所以提出正面迎擊危機的辦法。

　　1.分析：

　　·對于森馨來說，這種公司很難在市場上找到傳播和廣告的賣點，也很難讓客戶和消費者了解。這次媒體和客戶、消費者對森馨公司的關注可謂是森馨公司的一大機遇。

　　·作為客戶、消費者和媒體來說，大家更重要的是希望看到森馨公司作為全球添加劑行業(yè)老大對危機、對媒體、對客戶、對消費者的態(tài)度。

　　·作為跨國企業(yè)，它一定要承擔社會責任。也只有和老百姓、客戶站在一起，這個企業(yè)才有可能取得很多支持。如果在處理危機的過程中，遲遲沒有積極的態(tài)度，讓媒體、消費者和客戶失望，那樣以后要彌補損失和客戶的關系是很難的。2.策略：

　　·從全國媒體報道蘇丹紅事件來看，蘇丹紅事件有一個根本的原因就是食品個別企業(yè)因為追逐利潤使用價格低廉的產(chǎn)品問題；另外一個就是很多企業(yè)沒有社會責任的問題。

　　·針對這兩點，普天同盛公司認為森馨公司應該積極面對危機，用實際行動表明全球品牌的社會責任感，完全博得森馨客戶和中國消費者的認可，為森馨公司的質量安全、品質保障做好品牌形象傳播，同時能夠扭轉整個不利的局面。

　　3.方法：

　　·對中國食品添加劑行業(yè)最熱銷的一個產(chǎn)品采取小幅降價策略，召開新聞發(fā)布會，告訴消費者自己的產(chǎn)品利潤就是5％，如今降價是因為兩個原因：一個是森馨公司要承擔中國區(qū)的社會責任，降價是希望大多數(shù)企業(yè)能夠用得起國際技術的產(chǎn)品，讓黑心違法的產(chǎn)品沒有生存的利潤空間，博得客戶和消費者的認可；另一個原因是，蘇丹紅事件后中國市場出現(xiàn)很多空白，森馨希望通過小幅降價達到整合中國市場的目的。

　　·在新聞發(fā)布會上的大客戶現(xiàn)身說法：利用麥當勞、聯(lián)合利華等客戶的品牌認知度，有1-3家企業(yè)代表發(fā)言，可以增強媒體、客戶和消費者對森馨品牌的極大認可。這樣，通過主動的新聞操作，估計可以完全扭轉森馨公司的所有問題。

　　由于前期的消滅源頭工作十分有效，同時和亨氏公司的溝通也很有效，所以森馨公司的危機很快度過了危險期；同時，森馨和自己客戶的溝通也十分順暢，所以森馨的損失基本都得到了補救；另外，由于事態(tài)在我們積極的操作下，最終都是按照森馨公司預想的良好態(tài)勢發(fā)展，所以最終的“正面迎戰(zhàn)”危機策略也沒有派上用場，森馨公司在危機的整個把握中基本沒有直接的投入，堪稱危機公關的典型案例。

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