出其不意，以快致勝曾經(jīng)是不少民營企業(yè)取得成功的法寶，金正也不例外，但今天的金正，正承受著速度帶來的劇痛。

　　正如賽車比賽一樣，速度可以擺脫對手，但同時速度也讓賽車處于危險邊緣，任何一次微小的操作失誤，外界環(huán)境的逐漸變化，賽車某一部件的失靈，都會讓這部高速奔馳的賽車步入顛覆境地。金正正如這部高速行使的賽車，無法減速，越來越快，但終于不堪重負，處于分崩離析的危險邊緣。

　　事情的導火索源于金正董事長萬平6月3日在太原被捕，據(jù)說是因為他利用個人職務之便挪用了ST天龍的巨額5000萬資金到加拿大，舉報人是公司內(nèi)部大股東，但究竟是誰，莫衷一是。

　　ST天龍與金正又有什么關系呢？據(jù)了解，ST天龍的第一大股東是金正集團，持股29%；第二大股東是太原天龍山古文化發(fā)展有限公司，持股17%；太原市財政局原是第一大股東，目前僅持股7.09%。2002年，由于高速增長而急需資金的金正集團，希望借助天龍集團的殼上市而達到融資的目的，金正原董事長田家俊當選為天龍集團新的董事長，金正總裁萬平等5位高管進入董事會，萬平接任金正數(shù)碼科技有限公司董事長，持有金正65.91%的股權(quán)。

　　這樣的聯(lián)姻目的很明確，一方面金正需要借殼上市，實現(xiàn)融資的目的；一方面天龍希望注入新鮮血液，擺脫經(jīng)營困境。但事與愿違，ST天龍成了資金黑洞，金正的轉(zhuǎn)型也不成功，內(nèi)憂外患，讓金正步入危機。

　　金正成于“快”，也困于“快”，這就象是一把雙刃劍，關鍵在于劍客舞劍的能力。

　　金正的發(fā)展之快。

　　金正可以說是一種奇跡，97年成立，靠著創(chuàng)始人段永平、萬平等人敏銳的市場洞察力和掌控力，依靠DVD這個產(chǎn)品而成就了原始積累。隨后隨著DVD行業(yè)的衰落，而進行大舉轉(zhuǎn)型，進入手機、LSCOS背投、空調(diào)等領域，膽量和魄力都讓人佩服。后由于資金吃勁，而借殼天龍，這一系列操作都是大手筆，但不幸的事，正應驗了那句話“欲速而不達”，高速發(fā)展的金正，不管是高層團隊、還是市場運作都出了問題。

　　有人形容金正是打下了江山，而沒有守住，其中多有“闖王之敗”的感慨。這不禁讓我們想起了同樣是意氣風發(fā)的蒙牛集團，現(xiàn)在也剛剛上市，2年前，各大媒體爆炒牛根生如何不讓摩根斯坦利控股的故事，成為一種民族精神的代表，其實筆者認為真實的原因還是牛根生對市場經(jīng)營環(huán)境的把握，當企業(yè)處于高速發(fā)展，各種問題都存在的時候，不要因為急于發(fā)展而喪失了一些做事的基本原則，失去對企業(yè)的控制權(quán)，因為一旦失去，就很難回收，企業(yè)就會處于權(quán)力和利益的爭斗之中。一口吃不了個胖子，牛根生采取的是一種務實的、穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略，這很值得其他民營企業(yè)借鑒。

　　由此我們也注意到，創(chuàng)業(yè)者與守業(yè)者是兩類人，雖然有時候很難界定清楚，但是對很對民營企業(yè)來說，重市場開發(fā)而輕內(nèi)部管理同樣可以讓他們辛辛苦苦建立的大廈突然坍塌。

　　金正的轉(zhuǎn)型之快。

　　金正必須轉(zhuǎn)型，但也必須付出代價。

　　DVD行業(yè)的沒落，迫使金正必須實現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型，金正因此進入了手機、LCOS背投、空調(diào)等領域，制定了宏偉的發(fā)展計劃。但如何解決轉(zhuǎn)型需要的龐大資金？與國有企業(yè)相比，金正的融資渠道實在有限，而要想在國內(nèi)主板IPO更要經(jīng)過嚴格的審批程序，而且“排隊”都至少要排上兩年，國外上市成本又太高。因此，惟一的辦法就是借殼上市。金正“借殼”是從2001年開始的，審批程序一拖就是兩年，這使金正錯過了最好的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的時機。在這個階段，夏新、新科等國有企業(yè)在政府扶持下都已成功轉(zhuǎn)型。但是“屋漏偏逢連陰雨”，從事電子設備產(chǎn)銷的天龍集團自2000年6月上市后，次年就巨虧6868.3萬元，2002年又巨虧1.41億元，2003年在重組之后又陷入了“三晉大廈投資風波”，對金正來說，無疑雪上加霜。

　　雖然DVD行業(yè)整體前景并不看好，但根據(jù)市場規(guī)律，如果在某一行業(yè)，哪怕是夕陽行業(yè)，只要你能進入前三名，你一樣有錢賺。不少人認為電視是夕陽產(chǎn)業(yè)，但為什么國內(nèi)的長虹、海爾、TCL還能盈利，為什么SONY、松下公司還不斷地推出自己的高端產(chǎn)品？因此，盲目的、脫離實際的轉(zhuǎn)型只能加劇企業(yè)的衰落，進而誘發(fā)企業(yè)更多的問題。即使是聯(lián)想、海爾這樣的大企業(yè)，進入新的領域一樣不是很成功，聯(lián)想最近的大裁員，海爾在電腦、手機、醫(yī)藥等領域的困境，都說明了企業(yè)要慎重對待多元化或者轉(zhuǎn)型。

　　諾基亞是少有的一些成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，但筆者認為“羅馬非一日建成”，創(chuàng)業(yè)者要有對轉(zhuǎn)型困難的充分認識。即使我們假設金正的轉(zhuǎn)型是正確的，但問題的關鍵還在于“貪快無法求全”，首先進入手機、背投和空調(diào)這些行業(yè)，本身就是資本密集型產(chǎn)業(yè)，如果缺乏政府的有力支持很難獲得成功。再者，理想主義代替了實用主義，缺乏資本運作經(jīng)驗卻貿(mào)然進入，為后來的陷入資本黑洞埋下了伏筆。最后，高層企業(yè)經(jīng)營理念不一致，團隊失和更讓資本和經(jīng)營困境雪上加霜。因此我們說，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，必須對自己的能力有正確的認識，不能操之過急，要選擇自己熟悉的行業(yè)和領域，另外就是必須有一支團結(jié)的領導班子，否則很難轉(zhuǎn)型成功。

　　金正的分崩之快。

　　企業(yè)發(fā)展不可能沒有問題，尤其對于高速發(fā)展的企業(yè)，有人說“發(fā)展中的問題也必須靠發(fā)展才能解決”，是有道理的。但感覺目前的金正有些“墻倒眾人推”的感覺，一方面是誰揭發(fā)了萬平？據(jù)說天龍集團總經(jīng)理楊玉新向媒體提供書面材料稱，舉報萬平的是董事長田家俊和第二大股東宋新梅，不管結(jié)果怎么樣，高層團隊失和和內(nèi)部權(quán)力爭斗已經(jīng)是人人皆知了，對金正的品牌形象造成了極大的損害。兩邊都在搶班奪權(quán)，而金正董事長萬平的安危卻無人顧及，這也讓我們很感慨。一手締造金正的萬平，最后的結(jié)局是什么樣？法律如何裁判？我們拭目以待。

　　不少民營企業(yè)的老板說，為什么不敢放權(quán)，就在于擔心權(quán)力的失控而引起企業(yè)的振蕩。但另外一方面，企業(yè)老板不敢放權(quán)，又會使企業(yè)無法長大，無法吸引優(yōu)秀的人才。這兩者是矛盾的，必須尋求和諧發(fā)展之道。從金正目前的問題我們可以看出，治理結(jié)構(gòu)的不完善，管理的混亂，內(nèi)部的權(quán)力爭斗都源于高層只重視開拓市場，而忽視了內(nèi)部控制，忽視了企業(yè)共同價值觀的塑造。

　　金正與天龍的合作，雙方都圍繞著“錢”而展開，三大股東（金正集團、太原天龍山古文化發(fā)展有限公司、太原財政局）的價值觀和經(jīng)營理念有很不一致的地方，金正是民營企業(yè)、天龍古文化發(fā)展公司是國有企業(yè)，財政局又是政府部門，這三者代表了不同的利益群體，他們的結(jié)合，本身就為后來的失和埋下了伏筆。金正當時為了“圈錢”，感覺是“有病亂投醫(yī)”，天龍集團為了擺脫破產(chǎn)困境，也是來者不拒，但缺乏共同理想的人怎么能走到一起呢？

　　金正的危機，固然有國家金融機制、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)戰(zhàn)略決策、市場環(huán)境變化的原因，但對于很多民營企業(yè)來說，尋求發(fā)展速度與內(nèi)部控制的平衡，讓權(quán)力分散而不至于失控，讓企業(yè)快速發(fā)展而不至于動蕩，也是至關重要的。我們希望金正集團能迅速擺脫危機，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

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