無論是在業(yè)界還是在消費界，提起杉杉都會是一個響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，它的傳奇發(fā)展故事以及領(lǐng)頭人獨特的行事個性每每都是業(yè)界關(guān)心的話題。杉杉的成長過程不僅僅是一個企業(yè)歷史，同時也映射了中國服裝產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。也可以說，杉杉是他們那個時代中服裝企業(yè)發(fā)展的一個縮影，無論是它的成功或是失敗乃至種種經(jīng)營選擇都必將會成為教科書式的案例，杉杉在無形中已經(jīng)站在了中國服裝產(chǎn)業(yè)的放大鏡之中。

　　1989年，鄭永剛接手當(dāng)時寧波出了名的爛山芋、嚴(yán)重虧損到資不抵債的寧波甬港服裝廠，在服裝界第一個提出品牌發(fā)展戰(zhàn)略的口號“杉杉要做中國西服第一品牌”。當(dāng)時，很多人不理解，嘲笑鄭永剛不會做服裝，只會來點虛的、喊口號。之后在1992年，杉杉又第一個建成當(dāng)時國內(nèi)服裝界最大的市場網(wǎng)絡(luò)體系，完成產(chǎn)、供、銷一體化。到1995年的時候，用鄭永剛自己的話說“賺了很多很多的錢，多到連自己都有點看不懂！”

　　1996年杉杉市場占有率25%，領(lǐng)先第二名近20個百分點。1997年銷售收入21，9億元，1998年23，5億元，1999年26，8億元，連續(xù)三年被世界經(jīng)濟(jì)論壇評為“世界經(jīng)濟(jì)高成長性公司”，名列中國重點建設(shè)企業(yè)排行榜。

　　完備的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道也為杉杉西服的市場占有率從1993年到1999年的連續(xù)七年奪冠立下了汗馬功勞。最高時杉杉曾占有整個市場份額的37%，利潤率最高時達(dá)到行業(yè)平均水平的50余倍。

　　從1999年10月起，杉杉集團(tuán)正式實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位所擁有的核心優(yōu)勢，將集團(tuán)的工作重點集中在品牌開發(fā)、設(shè)計和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分。剝離生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，將自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨立核算；將原來斥巨資6-7億興建的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，把子公司變成特許加盟，減輕管理的壓力，縮小管理的半徑?！?/em>

　　在渠道改革上，原分公司全部撤消，代以主加盟商為主線的分區(qū)域來管理和發(fā)展次加盟商。一些有資本實力、五年行業(yè)品牌運(yùn)作經(jīng)驗的以及具有當(dāng)?shù)厝嗣}資源的區(qū)域主加盟商得到授權(quán)。

　　銷售外包后，總公司的管理費用、服務(wù)費用、經(jīng)營成本都在大幅下降。改制前杉杉共擁有45家直營分公司，下屬2000多家專賣店，支撐營運(yùn)人員將近10000多人。改制后總公司只有20余人負(fù)責(zé)與杉杉銷售有關(guān)的事宜。

　　隨著改革的推進(jìn)，集團(tuán)甩掉了臃腫的包袱，并成功的進(jìn)行了整個集團(tuán)的多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和服裝多品牌管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。學(xué)術(shù)理論界也給予了極高的評價，稱此次改革是與國際接軌，是中國服裝界一次大膽超前的嘗試，一時杉杉成為不少營銷媒體上的著名案例。

　　就在人們期望能見到一個更時尚，品牌影響力更強(qiáng)大的杉杉時，轉(zhuǎn)型后的她卻傳來了企業(yè)震蕩和銷售下滑的消息。2000年，也就是改革的次年，杉杉品牌銷售額下降12%，市場份額第一次從七年連續(xù)排名第一的寶座上滑下，被同城競爭的雅戈爾超過后再也沒回去過，如今只是排位第五。而雅戈爾在這期間最大的動作就是打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，前后花11億巨資興建自有渠道。至今，雅戈爾已經(jīng)連續(xù)四年保持市場份額第一。

　　杉杉這次改革解決了加盟商與總公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系，減少了庫存，消滅了腐敗，但同時其他新的問題也開始出現(xiàn)，最大的問題就是杉杉對市場的控制力度下降，對渠道的掌控能力弱減。

　　“現(xiàn)在最大的問題就是杉杉對渠道的掌控能力減弱，企業(yè)的神經(jīng)末梢到達(dá)不了終端客戶，信息傳遞被主加盟商人為阻隔。這種信息的不對稱，直接造成杉杉有新品發(fā)不出去，客戶也看不到；消費者有什么樣的需求杉杉同樣也無從得知”。于是杉杉計劃將現(xiàn)有渠道進(jìn)行重新調(diào)整，初步方案為：

　　一：改主加盟制為代理制。

　　二：取締主加盟商，自設(shè)管理公司。

　　三：在北京上海等重要區(qū)域中心自營開兩到三個旗艦店。

　　如果將案例中隱去企業(yè)標(biāo)題，再將規(guī)模描述及時間進(jìn)行簡化，我們便會驚奇的發(fā)現(xiàn)：這只是一個加工型企業(yè)向品牌型企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，異或傳統(tǒng)批發(fā)型品牌企業(yè)的現(xiàn)代化渠道變革過程。但這樣一個描述卻出現(xiàn)在曾經(jīng)的中國男裝第一品牌、大型的服裝產(chǎn)業(yè)集團(tuán)――杉杉的身上時，卻不得不使一些人或肅然起敬、或黯然涕下、或偷噎取樂。放大鏡中的杉杉我們能夠看到些什么呢？

　　“成功的企業(yè)”

　　大多數(shù)業(yè)內(nèi)評論人士認(rèn)為，如果時間止于1999年，那么我們所看到的將是一個集中國服裝企業(yè)發(fā)展歷史之大成、匯萬千榮譽(yù)于一身的大型服裝生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)由一家破敗不堪的小型制衣廠經(jīng)歷若干年艱苦奮斗之后成長為中國男裝第一品牌、中國男裝銷售量第一的制衣企業(yè)之時，當(dāng)年被人嘲笑的“豪言壯語”也自然而然的成為勇氣與魄力的象征。應(yīng)該說，杉杉的成功更多的得益于企業(yè)帶頭人敏銳的商業(yè)嗅覺與企業(yè)經(jīng)營中的“快人一步”。當(dāng)鄭永剛開始在寧波甬港服裝廠下海之際起，他的思想與性格便逐漸成為日后杉杉品牌不可分割的影子，而企業(yè)在他“做大做強(qiáng)”的經(jīng)營思路指引下也恰好順應(yīng)了中國時代發(fā)展的特征，不僅僅在企業(yè)發(fā)展過程中完整的貫徹，也在實際市場回報中得到了印證。在整個90年代中，一系列的“第一”、“最大”都成了杉杉的形容詞，以至于鄭永剛所謂的“賺了很多很多的錢，多到連自己都有點看不懂！”也是其然。

　　“失敗的企業(yè)”

　　鄭永剛將1998年杉杉的“戚家山會議” 稱之為引發(fā)杉杉巨大企業(yè)渠道變革的“遵義會議”，更多的觀察者也同樣認(rèn)為：這是鄭永剛進(jìn)入甬港服裝廠之后的又一次創(chuàng)業(yè)。但時間好像一面鏡子，看到的總是與需要的相反：渠道的改革是以減少企業(yè)生存壓力、增長企業(yè)運(yùn)營效率為訴求，可是在變革之后若干年里企業(yè)的生存壓力不僅沒有減輕反而更加沉重、對渠道的支配能力及管理效率也越來越薄弱。從現(xiàn)實的反映來看，好似為求蜜糖而捅到的馬蜂窩，所牽出的問題不只是一串，而是一堆。“焦頭爛額”這種形容雖然有些為過，但事實上卻是力量的天平由企業(yè)及品牌快速的市場拓展向解決企業(yè)內(nèi)部糾紛及問題而傾斜，杉杉不再是那個團(tuán)結(jié)的像拳頭般的整體，已經(jīng)是一個身處亞健康的隱患之軀。當(dāng)年一臂撐起杉杉品牌產(chǎn)品覆蓋中國大地的分（代）銷網(wǎng)絡(luò)或苦苦支撐、或另覓它枝、或隨波逐流，“鞭長莫及”也是真實寫照。

　　“平凡的企業(yè)”

　　誠如上文中所寫的：若將案例中隱去標(biāo)題，再將規(guī)模描述及時間進(jìn)行簡化，杉杉這一系列的所作所為只是一個加工型企業(yè)向品牌型企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，抑或傳統(tǒng)批發(fā)型品牌企業(yè)的現(xiàn)代化渠道變革的普通轉(zhuǎn)變。如果說改革前后的杉杉一個是成功一個是失敗，那么沒有變革是不是杉杉就會延續(xù)成功呢？國際大型服飾品牌的變革經(jīng)歷與國內(nèi)消費市場的日趨提升告訴我們，如果企業(yè)沒有革新與創(chuàng)造，所能等候的只有死亡。因此，放大鏡中的杉杉也只是中國現(xiàn)階段眾多服飾品牌企業(yè)改革浪潮中的一員，它只是個平凡的、普通的、正在苦苦生存的服裝企業(yè)。從破滅的期望中尋找往昔成功的經(jīng)驗、填補(bǔ)現(xiàn)時經(jīng)營中的漏洞、拓展企業(yè)生存的空間、發(fā)揮品牌可創(chuàng)造價值的最大化，這些種種不正是杉杉現(xiàn)時的經(jīng)歷與未來的渴望嗎。

　　放大鏡是由凸面鏡演化而來，它可以將事物進(jìn)行放大，能夠使觀察者更為清晰的看到物體本身，而另一個由凸面鏡演化而來的鏡面――“哈哈鏡”則是為我們帶來了更多的笑聲與樂趣。但是無論是放大鏡之下的物體還是“哈哈鏡”對面的站立者其本身是不會隨著鏡面而放大、扭曲，所以杉杉應(yīng)當(dāng)也還是那個杉杉，擁有曾經(jīng)的成功，也有所謂的失敗，但它最終還是一個平凡的服裝企業(yè)。