在評價(jià)何為現(xiàn)代型服裝品牌企業(yè)之時(shí)，“小而?！钡倪\(yùn)營管理體制越來越成為企業(yè)發(fā)展的新型模式。所謂“小而?！敝傅氖牵汗芾韴F(tuán)隊(duì)精干、技術(shù)專業(yè)，并通過縮短信息溝通渠道及提高管理執(zhí)行效率而達(dá)成的小型決策管理核心。服裝企業(yè)發(fā)展初期，受資金實(shí)力及市場接受能力的影響，雖然人少力薄但能夠形成強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊(duì)，并通過簡而有效的縱向管理方式，使經(jīng)營決策快速形成現(xiàn)場執(zhí)行。隨著企業(yè)市場規(guī)模的擴(kuò)大、經(jīng)營效益的提高，為方便建立所謂更專業(yè)的企業(yè)管理體系，內(nèi)部的管理架構(gòu)開始變化，首先就是職能部門增加、管理人員數(shù)量提高，隨后便會形成管理機(jī)構(gòu)逐漸臃腫、龐大，不僅導(dǎo)致決策執(zhí)行力度的減弱、造成運(yùn)營成本急劇彪升、企業(yè)對市場反映能力逐步下降，還會形成企業(yè)內(nèi)部的小宗派、小利益集團(tuán)的誕生，看似光鮮無比，實(shí)則徒有其表。

　　案例敘述：

　　A品牌是杭州一家服飾企業(yè)的自創(chuàng)品牌，經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營其企業(yè)實(shí)力已居于杭州服飾品牌的前十位。李老板在品牌打響之后，為了實(shí)現(xiàn)所謂的“專業(yè)人做專業(yè)事”的想法，將公司管理架構(gòu)進(jìn)行細(xì)分并設(shè)立多個(gè)專業(yè)職能部門，幾百平米的公司總部各個(gè)部門的辦事人員來來往往。至2002年底，企業(yè)內(nèi)的職能管理部門已有8個(gè)之多，各類職員70余人（見附表1：原部門人員統(tǒng)計(jì)表），人員素質(zhì)從擁有幾十年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理者到初出校門的大學(xué)生不一而足，用李老板的話說：“這樣一個(gè)大公司，誰看著都放心”。當(dāng)一切都按照李老板的預(yù)期完成之后，他卻不僅沒有因?yàn)椤按蠊尽钡囊?guī)模感到高興，反而愁云漸升：企業(yè)機(jī)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大所帶來的不僅僅是人力資源支出成本的提高，而且在企業(yè)運(yùn)營決策過程中也產(chǎn)生了一定的阻礙作用：限于各部門在運(yùn)營中成本核算，每項(xiàng)工作在接手之前總要斟酌支出與收益問題，一個(gè)市場方案從制訂開始就要考慮各部門之間的利益關(guān)系，而方案在部門流程作業(yè)過程中也會因不同部門間在執(zhí)行運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間及執(zhí)行人員數(shù)量上不同而產(chǎn)生效率不一，乃至延誤。先不說每月高達(dá)38萬余元的日常人員開支及辦公費(fèi)用支出，另外一方面，單是人員與人員之間、部門與部門之間的拉幫結(jié)派、勾心斗角的事情就讓李老板頭痛得要命。以前一個(gè)決策方案開一個(gè)會議就可以解決，現(xiàn)在卻每每要經(jīng)過兩三天的“奮戰(zhàn)”才能得出個(gè)結(jié)果，等到最后執(zhí)行的時(shí)候還會產(chǎn)生這樣或那樣的問題，工作中推卸責(zé)任爭利益、混水摸魚偷閑工的事情也是層出不窮。面對種種頑疾，李老板也曾嘗試過諸多辦法：部門精簡、人員精簡、機(jī)構(gòu)改革、人事改革等等，為此李老板還曾專門外聘過一位副總，但結(jié)果卻是問題沒有解決，副總卻在“怨聲載道”中早早下課走人了。

　　附表1：原部門人員統(tǒng)計(jì)表（本表不含企業(yè)董事會人員）：

　　2003年2月中旬筆者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐A企業(yè)，并著手進(jìn)行A企業(yè)在品牌營銷管理及企業(yè)運(yùn)營管理方面的整合提升工作（關(guān)于A企業(yè)的品牌營銷管理變革見筆者的《杜絕剽竊――A服飾品牌的營銷之路》一文）。工作之初，我們采取了訪談的形式與企業(yè)高層及各部門職員進(jìn)行交流，了解企業(yè)內(nèi)部的各種看法與思路并做歸結(jié)。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)階段的窘境不僅僅讓企業(yè)負(fù)責(zé)人感到管理難繼、力不從心，各職能部門的工作人員也同樣存在缺乏工作激情、對管理無所適從的感覺，企業(yè)完全是在一種機(jī)械式的慣性推動(dòng)力下運(yùn)轉(zhuǎn)，根據(jù)人力資源部門提供的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：近1年來企業(yè)總部人員流失率超過了30%，銷售、企劃、產(chǎn)設(shè)及渠道四個(gè)主力職能部門更是達(dá)到了62%，企業(yè)內(nèi)部無法形成長期而穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)。

　　兩周后，我們根據(jù)所掌握到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以及訪談結(jié)果向A企業(yè)董事會提交了一份調(diào)研報(bào)告。在報(bào)告中我們將現(xiàn)階段企業(yè)在管理及運(yùn)營過程中所面臨的問題及困境進(jìn)行了總結(jié)、分析，其中包括：

　　現(xiàn)象1：部門機(jī)構(gòu)設(shè)置繁瑣，人員編制過于龐大。

　　在附表1中我們已經(jīng)可以看到，現(xiàn)階段企業(yè)的職能架構(gòu)根據(jù)工作性質(zhì)及工作內(nèi)容分為八個(gè)部門，在最初進(jìn)行部門設(shè)置之時(shí)目的在于能夠通過工作內(nèi)容細(xì)化、專職工作交由專業(yè)人士完成。但事與愿違，我們發(fā)現(xiàn)在進(jìn)行同一項(xiàng)目決策及執(zhí)行過程中，往往會產(chǎn)生多個(gè)部門工作內(nèi)容相近，如：銷售加盟部與渠道拓展部在市場網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)一事上就會產(chǎn)生業(yè)務(wù)交叉；或者是同步項(xiàng)目在分部門執(zhí)行過程中會有時(shí)間差與工作差現(xiàn)象，如：營銷主題在設(shè)定之后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門不能夠完成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)、企劃部門的活動(dòng)策劃與資源分配存在協(xié)調(diào)困難、銷售加盟部在自營店與加盟商之間的交流與培訓(xùn)產(chǎn)生缺失等，雖然部門工作會有一定的時(shí)間性，但過于繁瑣的部門總會導(dǎo)致配合失調(diào)、錯(cuò)誤頻發(fā)。

　　而過多的人員編制則直接體現(xiàn)在企業(yè)人力成本過高，僅2003年1月在人員薪金支出一項(xiàng)中，企業(yè)就花費(fèi)了27萬余元。各部門的人員編制基本由部門經(jīng)理直接管理，人員的招聘、培訓(xùn)也由各部門自行負(fù)責(zé)，人力資源部門只是對職工進(jìn)行入職、離職審核，因此也就容易為小團(tuán)體、小宗派的滋生創(chuàng)造便利條件，一旦主要負(fù)責(zé)人離職也會形成團(tuán)隊(duì)流失或“一朝天子，一朝臣”的人員更替現(xiàn)象?！　?/p>

　　現(xiàn)象2：部門間信息交流渠道阻塞，信息傳播節(jié)點(diǎn)過多。

　　服飾企業(yè)的品牌運(yùn)作特點(diǎn)之一，就是要能夠?qū)κ袌龇答伡跋M(fèi)信息做出及時(shí)、準(zhǔn)確的回應(yīng)。但A企業(yè)的現(xiàn)狀卻是市場反饋信息僅僅供某一部門單獨(dú)使用，無法形成信息資源的共享，如果單個(gè)部門需要利用數(shù)據(jù)信息之時(shí)往往會采取獨(dú)立調(diào)研、親自干預(yù)的方式。我們的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行專營店訪談時(shí)，就有店長反應(yīng)：“不是今天產(chǎn)品設(shè)計(jì)部下達(dá)一個(gè)《消費(fèi)者服飾喜好調(diào)查》，就是明天企劃部讓我們提供一份《店堂環(huán)境評估及改進(jìn)意見》，但這種市場反饋資料我們每周都有呀，為什么他們不自己跟銷售加盟部去要？！”而當(dāng)我們就這個(gè)問題對產(chǎn)品設(shè)計(jì)部及企業(yè)部進(jìn)行訪談時(shí)，他們也有自己的苦水，他們認(rèn)為銷售加盟部所掌握的信息不足配合他們的工作，而且部分信息的獲取方式及反饋時(shí)間與他們的要求也有出入?！　?/p>

　　現(xiàn)象3：多頭決策導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行被分割，結(jié)果監(jiān)督、評測較難實(shí)現(xiàn)。

　　我的團(tuán)隊(duì)在進(jìn)駐之初曾參加過A企業(yè)的一次項(xiàng)目制訂會議，八個(gè)部門的八位經(jīng)理在該由哪個(gè)部門執(zhí)行哪個(gè)環(huán)節(jié)的爭執(zhí)中耗費(fèi)了近半天的時(shí)間，結(jié)果卻是因觀點(diǎn)及責(zé)任分配不清使該項(xiàng)目被限期擱置。除部分專業(yè)工作會由單獨(dú)部門進(jìn)行的項(xiàng)目決策外，其它涉及企業(yè)內(nèi)部整體協(xié)調(diào)的方案因需多部門共同協(xié)作，所以在人員分配、執(zhí)行步驟、成本支出以及是否與常項(xiàng)工作沖突等問題上往往會有較大的分歧，所以據(jù)企業(yè)負(fù)責(zé)人講，這種“爭執(zhí)會議”已經(jīng)是屢見不鮮了。

　　企業(yè)經(jīng)營決策的制訂及實(shí)施，雖然需要讓專業(yè)職能部門充分參與，并針對所從事的領(lǐng)域提出制訂或修改意見，但當(dāng)職能細(xì)化后，參與人員的增多反而會使決策效率降低，監(jiān)督、評測機(jī)制失衡。經(jīng)過調(diào)取資料，我們發(fā)現(xiàn)在A企業(yè)近1年來的所有市場營銷及戰(zhàn)略推廣活動(dòng)中，雖然前期規(guī)劃及實(shí)施方案制訂的比較詳細(xì)、明確，但在結(jié)果反饋中卻發(fā)現(xiàn)所有活動(dòng)往往不了了之，即使項(xiàng)目完成，其最終結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)之間也相差較大。各部門對項(xiàng)目實(shí)施前期的準(zhǔn)備、制訂工作投入較多，而對項(xiàng)目的執(zhí)行卻很少關(guān)注，對項(xiàng)目的現(xiàn)場管理及監(jiān)督工作更是少之又少。　　

　　有鑒于此，在調(diào)研報(bào)告提出之后，我們也同樣向A企業(yè)董事會提交了一份改革建議草案。針對以上三種企業(yè)現(xiàn)階段所面臨的管理現(xiàn)象，結(jié)合團(tuán)隊(duì)在過往工作中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以及其它服飾品牌企業(yè)在此項(xiàng)改革過程中的成功舉措，我們提出了相應(yīng)的解決措施，以期通過快速、有效的方式扭轉(zhuǎn)企業(yè)在經(jīng)營管理中的被動(dòng)局面：　

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