營銷大師菲利浦·科特勒指出：營銷渠道決策是公司面臨的最復雜和最富有挑戰(zhàn)性的決策之一。由于營銷環(huán)境不斷在變化，必須定期改進渠道，營銷渠道的特性表現(xiàn)為連續(xù)性和有時出現(xiàn)的劇烈變化。

　　在當前激烈競爭的市場環(huán)境中，很多企業(yè)失去了渠道決策的意識和能力，逢神便拜，遇廟燒香，迷失了自我，企業(yè)變成了任人宰割的羔羊。而一些優(yōu)秀的企業(yè)則堅守“渠道是需要管理的”這一原則，積極主動地推進企業(yè)的渠道變革，探索適應企業(yè)發(fā)展需要的渠道模式，復合渠道就是一種成功的模式。

　　一、隨需而動

　　在渠道模式上，惠普與戴爾是經常被作為兩種典型相比較的。相對于戴爾的直銷，惠普則建立了龐大的經銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球占大概超過80%，在惠普780億美元的收入中，渠道貢獻了超過500億美元，這個數字相當于IBM渠道、戴爾渠道、Epson渠道等幾家廠商全部加起來的生意量。應該說，兩種模式都取得了巨大的成功?？墒?，最近雙方都在對渠道模式進行變革，并相互借鑒，相互學習，都呈現(xiàn)了復合渠道的變化趨勢。

　　戴爾公司在美國已經與會員倉儲式零售商Costco達成協(xié)議，在其店內對戴爾某些即將淘汰機型產品進行銷售，雖然機型是舊的，可產品是戴爾專門為Costco新生產的。之前，戴爾雖然在Costco內進行產品展示和宣傳，但并不進行銷售。這被認為是戴爾渠道轉型的重要標志?；萜談t在中國推行“區(qū)域分銷”管理模式，惠普的商用市場渠道都由原先的“惠普—全國性分銷商—二級代理—終端代理商”模式轉變?yōu)椤盎萜铡猂D（Regional Distribution，區(qū)域分銷商）—FT（finnal Tier，終端代理商）”模式。全國分8-9個區(qū)，每個區(qū)設置一定數量的區(qū)域分銷商，二級代理被取消，進一步精簡渠道層次，并加強了對重點客戶的直銷力量。

　　國內聯(lián)想、華旗等企業(yè)也在探索復合渠道模式，比如按照華旗資訊的規(guī)劃，2005年底其愛國者專賣店要在全國達到一千家，一部分更適合直銷的新產品尤其是數碼產品，將不會再在其分銷渠道中投放，而是直接放在專賣店，專賣店的產品線將更全、更新；移動存儲產品兼顧專賣店與行業(yè)銷售；DIY產品則繼續(xù)沿用此前的分銷渠道。今后，專賣店、行業(yè)直銷、分銷三位一體將共同撐起愛國者的復合渠道。

　　推動企業(yè)實行復合渠道的動力主要有兩點：一是消費者市場進一步細分，消費者個性化需求特征越來越明顯，單一渠道已不可能滿足市場競爭需要；二是市場研究結果表明，高端消費者多渠道消費的趨勢十分明顯，對采用復合渠道的企業(yè)具有較高的滿意度和忠誠度。另外，網絡銷售等新興渠道的快速發(fā)展也使企業(yè)復合渠道成為可能。那么企業(yè)在實施復合渠道策略時應注意什么呢？

　　二、警惕兩個誤區(qū)

　　1、把復合渠道簡單等同于渠道多樣化

　　有的企業(yè)認為渠道多樣化就是復合渠道，認為企業(yè)多選擇幾種渠道形式就是實行復合渠道了。其實不然，這種思維還是以企業(yè)為中心的思維方式，復合渠道的關鍵是以顧客為中心的多渠道設計，是針對某一類型的顧客，提供多種可能的選擇，增強顧客對企業(yè)的好感，從那一種渠道購買，決定權在顧客。如果針對某一類型的顧客只提供一種渠道選擇，沒有選擇余地，那企業(yè)的渠道再多也不是復合渠道。

　　2、落入“3E陷阱”

　　“3E陷阱”是指企業(yè)在渠道上過度投資，試圖達到向任何人、在任何地點、提供任何產品的目標(overinvesting to provide:everything to everyone everywhere)。這不僅是不可能實現(xiàn)的，也是對企業(yè)渠道極其有害的。所謂四海為家就是無處是家，這樣沒有針對性的、大海撈針式的渠道模式對顧客是沒有任何價值的，只會把企業(yè)引向失敗。

|!---page split---| 

　　三、堅持五條原則

　　1、品牌價值的統(tǒng)一性

　　企業(yè)實行復合渠道的一個重要目的，就是要提高高端消費者對企業(yè)的滿意度和品牌忠誠度，實現(xiàn)顧客對企業(yè)的終身價值。如果通過不同渠道向顧客傳遞的品牌信息不一致，反而會引起顧客的混亂，效果將適得其反。所以，企業(yè)一定要保證品牌價值在各種渠道的統(tǒng)一性，要整合企業(yè)各種渠道的營銷傳播，達到一個形象、一個口號、一個標志。

　　2、顧客信息的共享性

　　復合渠道模式下顧客滿意度提高的主要原因是什么？我認為是顧客能夠在享受多樣化選擇的同時，得到個性化的服務。這就要求企業(yè)實時擁有完整準確的顧客信息，并且在各種渠道中實現(xiàn)共享。企業(yè)要建立強大的顧客信息數據庫，并將自己的客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）向渠道成員擴展。比如一個家電生產企業(yè)就要向所有渠道成員公開某一消費者在不同渠道已經購買的產品記錄，各成員才能制定有效的營銷方案。

　　3、像經營產品一樣經營渠道

　　復合渠道模式下，企業(yè)要根據顧客需求的變化，適時地對渠道結構、數量進行調整。企業(yè)要像經營產品一樣經營渠道，我覺得可以借鑒波士頓矩陣分析法，圍繞顧客的需求對渠道成員進行分析，同樣以市場增長率和相對市場占有率兩個指標將渠道分成明星渠道、現(xiàn)金牛渠道、瘦狗渠道、問題渠道，有針對性地進行渠道調整。要有渠道經營的意識，也可以推動渠道之間的兼并重組等活動。

　　4、摸著石頭過河

　　復合渠道雖然成為當前渠道發(fā)展的一種趨勢，但是并沒有一個成熟的模式，還有很多需要探索研究的課題，特別是還要隨著顧客的變化而加以變化。當前，我國很多企業(yè)已經意識到傳統(tǒng)的渠道模式越來越缺乏競爭力，成本高、效率低，迫切需要變革，我建議可以選擇某一個地區(qū)的某一類高端消費群體，開始復合渠道的試驗，并逐漸擴大試驗的區(qū)域，積累經驗，轉變觀念，培養(yǎng)人才，最終實現(xiàn)渠道模式的整體轉型。

　　5、及時協(xié)調渠道沖突

　　所有的渠道系統(tǒng)都有被來自目標不一致、不明確的任務與權利、在感覺上的差別、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道沖突的可能性。復合渠道也不例外，特別是多個渠道圍繞一個顧客做業(yè)務，更可能引發(fā)渠道沖突，這是復合渠道對企業(yè)營銷管理者提出的挑戰(zhàn)。惠普雖然把復合渠道作為業(yè)務成功的重要因素和進一步改革的方向，但是也意識到管理面臨的巨大挑戰(zhàn)。但是這是不可避免的選擇，對經銷商而言，不能創(chuàng)造價值，不能實現(xiàn)銷售就沒有辦法生存，這是必然規(guī)律。企業(yè)要與所有渠道成員共同制定超級目標，依據目標的重要性排序，作為協(xié)調渠道沖突的準則，同時，要加強成員間的相互溝通。　　

擴展閱讀

版權聲明：