一、

　　“天下大事，分久必合，合久必分”。當(dāng)我寫下此文的標(biāo)題時，我腦中想到的正是那風(fēng)云變幻、英雄輩出、奇謀縱橫的三國時代，一個奇怪的念頭是，戴爾與惠普這兩位昔日伙伴的“打印機(jī)之戰(zhàn)”，就如同當(dāng)年曹操與袁紹的官渡之戰(zhàn)，將是一場影響歷史的戰(zhàn)略對決，如果戴爾獲勝，則戴爾將挾其渠道優(yōu)勢號令天下群雄，一個IT業(yè)的沃爾瑪?shù)蹏痛舜_立；如果惠普獲勝，則惠普必將乘勝追擊，戴爾在PC市場的龍頭地位也將不保，新惠普時代將來臨。

　　戰(zhàn)略對決對雙方的實力、謀略、膽識都是巨大的考驗，國際IT巨頭輕易是不敢下決心的，戴爾與惠普是由于一系列的原因最終才形成勢成水火的局面。近年來，微軟、英特爾和IBM等都回歸核心競爭領(lǐng)域，走出了清晰的發(fā)展路線，避免直接沖突，相互之間形成了戰(zhàn)略合作的關(guān)系。但是惠普在前首席執(zhí)行官卡莉執(zhí)政期間，戰(zhàn)略方向模糊，四處出擊，一些原有的伙伴也反目為仇?；萜张c康柏合并圖謀PC市場老大地位刺激了戴爾，戴爾選擇惠普利潤最豐厚的打印機(jī)市場進(jìn)行反擊，由于惠普自信輕敵，戴爾得以坐大，打印機(jī)和墨盒年銷售已突破10億美元大關(guān)，具備了與惠普在打印機(jī)市場一戰(zhàn)的實力。

　　起初，戴爾只是想通過沖擊惠普的打印機(jī)業(yè)務(wù)限制其PC業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，但是迅速到來的勝利和1000多億美元的巨大市場容量使戴爾進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。2004年5月，初戰(zhàn)告捷的戴爾雄心勃勃，聲稱在5至10年內(nèi)戴爾的打印機(jī)業(yè)務(wù)將獲得巨大發(fā)展，并要“改變打印機(jī)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)格局”，這無疑是向惠普下了戰(zhàn)書。而時任惠普主席兼首席執(zhí)行官卡莉仍然不客氣地指出戴爾的豪言壯志只不過是令人討嫌的吹牛，惠普擁有對手無可比擬的技術(shù)優(yōu)勢。針對戴爾在低端市場蠶食自己的原有領(lǐng)地，惠普出臺了一系列市場反擊措施。2004年8月，惠普對外宣布，它將推出一種名為Vivera的新型打印技術(shù)?；萜辗Q，運用Vivera技術(shù)的防褪色油墨，打印出的照片能保存100年以上。到了11月，惠普又針對企業(yè)用戶推出了一款新型多媒體數(shù)碼復(fù)印機(jī)。除此之外，惠普一直在高端數(shù)碼出版業(yè)務(wù)上保持了高姿態(tài)。惠普的上述市場策略都是基于新技術(shù)的開發(fā)?；萜照J(rèn)為，憑借新技術(shù)開發(fā)，就能使它在打印機(jī)市場上將戴爾甩在身后。近年來，惠普打印與成像部門每年的研發(fā)資金投入高達(dá)10億美元，這個投入量比戴爾每年的研發(fā)資金總量高出一倍?；萜沾蛴∨c成像部門副總裁Joshi說：“我們的市場業(yè)績?nèi)珣{自己的科技實力?！?/p>

　　但是戴爾堅信，“具有更好商業(yè)模式的企業(yè)最終會把擁有更好技術(shù)的企業(yè)拉下馬，長遠(yuǎn)來看，幸運女神是站在我們這邊的”，“以制造技術(shù)為主導(dǎo)的公司戰(zhàn)略已經(jīng)走到了盡頭”。為了克服自身的技術(shù)劣勢，戴爾除了與利盟共同開發(fā)自有品牌，還增加了三個新伙伴：三星、富士和柯達(dá)，三星和富士在激光辦公打印機(jī)上相當(dāng)強(qiáng)勢，而柯達(dá)則對數(shù)碼相片打印興趣盎然，這樣強(qiáng)大的戰(zhàn)略聯(lián)盟大大增加了戴爾的勝算。

　　戴爾已經(jīng)在包括中國市場在內(nèi)的全球市場向惠普發(fā)起進(jìn)攻，針對企業(yè)打印機(jī)市場的攻擊也蓄勢待發(fā)。就在雙方劍拔駑張之時，惠普首席執(zhí)行官卡莉因為與康柏合并的戰(zhàn)略未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而被董事會解職，大戰(zhàn)之前，主帥易人，使惠普的前景更加撲朔迷離?；萜招翪EO馬克·赫德在2004年出版的《價值因素》一書中曾對戴爾的商業(yè)模式大加贊揚，并可能據(jù)此對惠普的市場策略進(jìn)行調(diào)整。在與華爾街分析師的首次見面會上，赫德表示，他接受CEO職位時并沒有任何附加條件，也就是說，不排除今后將打印機(jī)部門分拆出去的可能性。赫德說：“我所有要做的事情就是如何實現(xiàn)公司的最優(yōu)化配置，我的工作方式?jīng)]有任何限制。我個人的管理風(fēng)格是：在節(jié)約開支成本的同時，要在戰(zhàn)略投資上要主動出擊?！?/p>

　　分拆惠普是一個非常誘人的主意。惠普打印機(jī)業(yè)務(wù)獨立后，戰(zhàn)略清晰，贏利能力超強(qiáng)，由于不存在與國際IT巨頭在PC以及其它業(yè)務(wù)的競爭對手關(guān)系，可以重新與戴爾、IBM等公司合作。戴爾在確保PC市場地位不受威脅時，面對惠普打印機(jī)的強(qiáng)大實力，也許會知難而退，化干戈為玉帛，一場戰(zhàn)略對決就此消弭于無形。但是，戴爾這個商場大鱷，真的會放棄他的進(jìn)攻嗎？

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　　二、

　　雖然這場戰(zhàn)略對決結(jié)果尚未可知，但是戴爾在不掌握核心技術(shù)的條件下，如何整合資源，挑戰(zhàn)行業(yè)霸主，對于目前在國際市場被跨國公司用專利技術(shù)打壓的我國企業(yè)來說，有很強(qiáng)的借鑒意義。我覺得有兩點特別重要：

　　1、善于建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　1998年，戴爾開始銷售惠普的產(chǎn)品，主要是打印機(jī)、PDA等等，惠普事實上是戴爾打印機(jī)的主要供應(yīng)商。2002年7月，戴爾總裁兼首席信息官Kevin Rollins在接受德克薩斯一家新聞報紙采訪時表示“Dell考慮進(jìn)軍打印機(jī)市場，最快在年底推出Dell品牌的打印機(jī)。” 惠普馬上做出強(qiáng)硬回應(yīng)，僅用了4天時間，就決定停止與戴爾多年的合作關(guān)系，不再將打印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、掃描儀等多項產(chǎn)品出售給戴爾。

　　使惠普如此強(qiáng)硬的原因正是惠普認(rèn)為戴爾沒有打印機(jī)的研發(fā)投入、專利技術(shù)以及生產(chǎn)組裝的經(jīng)驗，惠普打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）的副總裁Joshi自信地表示，“戴爾打印機(jī)不會影響到惠普，原因很簡單，我們掌握著核心技術(shù)?！?/p>

　　但是戴爾通過成功地與惠普的競爭對手建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系粉碎了惠普的技術(shù)封鎖。Lexmark（利盟公司）是一家由前IBM打印機(jī)部門獨立出來的打印機(jī)公司，在低成本噴墨打印機(jī)和激光打印機(jī)硬件生產(chǎn)上處于世界領(lǐng)先地位，利盟公司為戴爾定制打印機(jī)標(biāo)志著戴爾打印機(jī)戰(zhàn)略的成功開始，現(xiàn)在戴爾更與三星、柯達(dá)、富士建立了合作關(guān)系，惠普最大的技術(shù)資本已失去了威力。

　　事實上，多樣化是當(dāng)今國際市場的一個重要特征，沒有一個企業(yè)能壟斷所有市場，市場上充滿了競爭者。國際大公司都通過自己的伙伴甚至競爭對手定牌加工產(chǎn)品以擴(kuò)大自己的產(chǎn)品線，滿足客戶的多樣化需求，連惠普都在佳能公司定牌生產(chǎn)激光打印機(jī)的引擎。特別是國際上一些規(guī)模較小的公司，創(chuàng)新能力很強(qiáng)，往往掌握著一些可以與國際大公司分庭抗禮的核心技術(shù)與專利，尋求與這些公司的戰(zhàn)略合作是我國企業(yè)突破跨國公司專利技術(shù)封鎖的有效途徑。我國的華為就在這方面取得了較好的成果。

　　2、根植于自身優(yōu)勢的產(chǎn)品創(chuàng)新

　　惠普判斷戴爾進(jìn)軍打印機(jī)市場不會成功的另一個理由是認(rèn)為打印機(jī)產(chǎn)品不適合戴爾的網(wǎng)絡(luò)直銷模式，因此戴爾不可能實現(xiàn)低成本運作?；萜沾蛴〖俺上裣到y(tǒng)集團(tuán)（IPG）的副總裁Joshi說：如果我的女兒在做家庭作業(yè)時，打印機(jī)的墨水用完了，我必需馬上買到它，而不是用網(wǎng)絡(luò)訂購，等上24-48小時。

　　這個問題是如此容易解決，IDC的分析師當(dāng)時就指出，戴爾只需要建議顧客在第一次購買時購買兩個墨盒，一盒用完后就可以訂購新墨盒。但是戴爾考慮的更周全，全新戴爾彩色噴墨多功能打印機(jī)配備戴爾耗材管理系統(tǒng)（Dell Supplies Management System TM），用以監(jiān)控墨盒消耗情況，并能夠在耗材接近用盡時預(yù)先提醒用戶，同時提供與戴爾網(wǎng)站的直接鏈接，方便用戶續(xù)訂。戴爾1700n附帶戴爾打印機(jī)Web管理工具（Dell Printer Configuration Web Tool ），便于企業(yè)安裝、配置和管理公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)打印機(jī)和碳粉盒。該工具基于Web使用，易于安裝，并能通過電子郵件自動發(fā)出打印機(jī)、碳粉及紙張操作警示。

　　因為戴爾強(qiáng)大的分銷能力，擁有核心技術(shù)資源的企業(yè)才會與其結(jié)盟。但是如果不能對產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，使戴爾直銷的優(yōu)勢可以發(fā)揮更大的獨特作用，那么，要想成為聯(lián)盟的盟主就不可能。不是你整合別人，而是你被別人整合。我國很多IT分銷企業(yè)雖然也有渠道優(yōu)勢，可只能掙到搬運工的錢，就是一個例證。我國企業(yè)在突破跨國公司技術(shù)封鎖時，一方面要注重借用外力，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，同時更要注意充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢因素，對技術(shù)進(jìn)行市場化創(chuàng)新，把本企業(yè)的優(yōu)勢因素最大化為顧客的價值，才能牢牢掌握市場的主動權(quán)。

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