規(guī)范員工持股的三大關鍵

 作者:劉先明    254


華為的第一宗股權糾紛案,之所以成為《中外管理》執(zhí)意探討的話題,本人認為主要在于:我國很多企業(yè)在內部股權的設計和實施方面,還沒有找到一個能讓絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人滿意的方案。作為在國內通訊行業(yè)較有影響力的華為,出現(xiàn)了內部股權的糾紛,自然成為職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)領導關注的問題。

我認為華為股權糾紛是一個發(fā)展中的企業(yè)在管理的精細化、規(guī)范化、適應(有效)性創(chuàng)新等方面存在問題的一種表現(xiàn)形式。可能在華為開始起步時大家都沒想到,后期又沒有及時補充,從而導致了這個糾紛的出現(xiàn)。此案件再次提醒企業(yè),尤其是新創(chuàng)立的企業(yè)或準備實施員工內部股權激勵、約束機制的企業(yè),在制定企業(yè)章程、設定股權、制定企業(yè)激勵政策時,一定要全面、一貫地體現(xiàn)和明確好以下三個主要因素,并要與全體員工達成共識:

[一、起始、靜態(tài)時的股權結構]

對企業(yè)具有很強影響性和重要程度的員工,要通過設立員工的股權占股本金總額的比例來體現(xiàn)或反映。不一樣的人在企業(yè)的股權比例應該是不一樣的,什么樣的人能多認購,什么樣的人認購多少比例,什么樣的人能以技術、管理經(jīng)驗和知名度入股都要說得明明白白,不能有絲毫含糊。這種比例的確定應由影響企業(yè)發(fā)展效果的群體來設計或約定。一般來講:智力性、資金性、勞務性、服務性等不同類型的公司,在內部股權結構的比例是不能一樣的。那么,華為在很大程度上是把技術性、智力性的成果在年終計發(fā)獎金時就轉為股金了,獎金的背后實際上就是技術性因素、智力性因素經(jīng)過市場檢驗后的股權轉換。

[二、股本增值后的股權結構]

(1)在員工股權的增幅與總股本金企業(yè)增值方面的關系,首先要達成一致的認識是:企業(yè)把員工的獎金變成股金,出發(fā)點是員工和企業(yè)長期共同互促式的發(fā)展。表面上是獎勵員工當前的表現(xiàn),更重要的是激勵員工長期和企業(yè)共同發(fā)展下去,而不是希望員工在發(fā)展還不到位的地方、時間提前“離隊”。對于提前“離隊”的,要根據(jù)離隊問題的實質原因區(qū)別對待。

(2)企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模增加,員工股權不一定同比例增長。比方說:企業(yè)創(chuàng)立時總資產(chǎn)為10萬元,內部員工5人各出資2萬元,各占20%的股份。但到了一定時機,這些股份是允許變化和調整的,是可以引進他人作為股東并調整內部股權結構的。那么什么樣的情形如何調整,都要盡可能事先約定好;事先沒有約定好的,在引進新股東或獎勵“企業(yè)財富性”、“貢獻性員工”的事件發(fā)生時,要及時補充約定。類似的這種動態(tài)性獎勵案例是本人2002年在東莞一家公司咨詢、當“簽約總經(jīng)理”時發(fā)生的:原廠長在2000年就頒布一項激勵政策,每年從當年的利潤中拿出1%的比例,獎勵某車間負責人。2002年時,該廠的規(guī)模擴大了,又增加了一個分廠,但該分廠的增加與原受到獎勵的某車間負責人沒有直接的貢獻性聯(lián)系。因此,我就建議修訂了原來的獎勵政策,即:1%的比例只是以原來車間的利潤貢獻值為基數(shù)來計算獎勵,不包括后增加分廠的利潤。這種修訂因為是在分廠建成時就說明的,老板和受獎勵人、員工等都能接受。如果不及時說清,到年底再調整就被動了。如果繼續(xù)按原來的1%的獎勵方法兌現(xiàn),并增加分廠的貢獻利潤為基數(shù),那無疑是會激勵一個人的積極性,挫傷一群人的積極性。

[三、離職員工的股權兌現(xiàn)]

對于提前“離隊”需要單獨兌現(xiàn)員工股金的,處理辦法一定要公開、一致,常見的情形有以下三種:

(1)如果是因為員工自身的原因主動提出離職,或是因為員工犯罪、嚴重違犯企業(yè)紀律等,筆者認為:企業(yè)必須調整這些員工在股權方面的利益,這些員工的股權不能和企業(yè)增資的幅度同比例增值,也就是說比其他正常狀態(tài)發(fā)展的員工股權增幅比例要?。粐乐厍址?、損害企業(yè)利益的,首先可以凍結其股金,待經(jīng)濟問題處理完后再兌現(xiàn);對于弄虛作假獲得過股金的增值,必須取消其增值部分,回到原始股金的狀況予以兌現(xiàn)。

(2)凡是因為員工自己的原因提出離職或辭職的,筆者認為:企業(yè)只宜根據(jù)該員工的股權,按不高于實際每股凈資產(chǎn)的1∶1比例兌現(xiàn),退還其股金,不宜按企業(yè)現(xiàn)實的每股凈資產(chǎn)1∶1的比例兌現(xiàn)或退還。因為企業(yè)在物質、待遇方面的“激勵”和“獎勵”是兩個不同的概念:獎勵一般是對過去的成績進行獎勵,激勵更看重后續(xù)的刺激;獎勵可以沒有后續(xù)性的約束,但激勵必須有后續(xù)性約束。華為把獎金變?yōu)楣山饘嶋H上就是一種激勵,因此一定要有對應的約束條文。一個沒有約束的激勵,是不健全的激勵。華為的激勵是有可追溯性前提的,同時還應有后延的約束,只有這樣才能真正體現(xiàn)“華為是每一個員工的華為”。這里的華為員工不僅僅只是在職的華為員工,還包括離開華為的員工。即使員工離開華為也要對華為負責,既然選擇了華為就應該認同了華為的理念以及同意接受華為的管理制度。

(3)如果是企業(yè)主動辭退員工的,企業(yè)就要按《勞動法》以及企業(yè)內部實施的內部股權處置的規(guī)定和方法來規(guī)范性地處理或處置。

[知名企業(yè)要慎重!]

該糾紛案的出現(xiàn),另一方面也警示處于發(fā)展、改革中的企業(yè)、企業(yè)領導和人力資源管理等關鍵部門:當今社會,一個企業(yè)的信譽對企業(yè)業(yè)績和發(fā)展有著重要的影響和直接聯(lián)系,知名度很高的企業(yè)和存有行業(yè)知名度人士的企業(yè)在處理內部糾紛、勞動糾紛等問題時,一定要慎重,一定要妥善處理在訴諸法庭之前。筆者認為:凡不是員工自身道德、違紀問題引發(fā)的糾紛,即使企業(yè)勝訴了,其在社會上所產(chǎn)生的負面影響,也將遠遠高于內部糾紛、勞動糾紛時企業(yè)勝訴的標底。何況還有很多案例是因為企業(yè)或準確地說是企業(yè)某些個別領導的瀆職、失職、無能等行為,企業(yè)管理不規(guī)范、不精細,而引發(fā)內部糾紛、勞動糾紛等,導致企業(yè)敗訴的,那更是“賠了夫人又折兵”。

劉先明
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