上汽收購雙龍的失敗與管理水平有一定關(guān)系，在收購后的整合過程中上汽始終難以真正獲得對方的實際控制權(quán)?！　?/p>

　　2009年4月6日，剛剛完成回生程序的雙龍汽車將向其工會工人發(fā)出裁員聲明，計劃裁員2800-2900名員工以求生存，裁員數(shù)約占全體員工人數(shù)的40%。此時距離中國上汽因為“裁員計劃”遭到工會壓力，不得不放棄對雙龍的控制才僅僅兩個月。歷時五年，曾經(jīng)擔(dān)負(fù)中國企業(yè)“走出去”厚望的雙龍并購案，到底因為怎樣的變故走到了分道揚(yáng)鑣的結(jié)局？雙龍收購案的失敗，對中國企業(yè)有怎樣的啟示？還會有哪些因素制約著中國企業(yè)海外并購的腳步？就這些問題，《投資家》采訪了招銀國際投資銀行高級副總裁鄭磊。

　　《投資家》：上汽收購雙龍的失敗看似是雙龍的問題而直接導(dǎo)致上汽巨虧。從收購背景上來看，當(dāng)時中國上汽一方存在著怎樣的失誤與問題？其失敗是否與政府主導(dǎo)有關(guān)？

　　鄭磊：現(xiàn)在距離收購已經(jīng)過去了五年時間，談?wù)摦?dāng)初的收購動機(jī)和背景的意義已經(jīng)不大，也不能將責(zé)任完全推給政府的主導(dǎo)作用。中國企業(yè)迫切在國際同行里做出成就的心理，導(dǎo)致了這個收購行動由開始的考慮不足，逐步演化為一個慘烈的經(jīng)營敗局。作為上汽國際化戰(zhàn)略的重要一步，上汽選擇了錯誤的對象。上汽收購雙龍，本以為可以借此迅速提升技術(shù)，利用雙龍的品牌和研發(fā)實力，加快實現(xiàn)自主品牌汽車生產(chǎn)的步伐。實際上，雙龍并非是值得上汽如此期待的強(qiáng)勢品牌，上汽過高估計了收購后的收益，比如雙龍汽車只是韓國第四大汽車廠商，雖然擁有自己的研發(fā)隊伍，在技術(shù)和研發(fā)上比中國企業(yè)要好，但缺少市場。另一方面低估了收購后整合的難度，比如韓國人的民族自豪感和對來自中國并購方心理上的優(yōu)越感、韓國工會的強(qiáng)勢力量等。其實，上汽早在2002年就收購了雙龍的一條生產(chǎn)線，但兩年之后仍沒有看清楚雙龍的真實價值，這就很難用準(zhǔn)備不足作為失敗的理由了。

　　《投資家》：上汽與雙龍最初雙贏的目的并沒有達(dá)到，反而中間產(chǎn)生了許多紛爭與摩擦，五年內(nèi)是哪些因素導(dǎo)致戰(zhàn)略合作屢屢受挫？上汽最終得到的到底是什么？

　　鄭磊：從案例上看，導(dǎo)致失敗的主要因素是雙龍強(qiáng)勢工會的中間攪局導(dǎo)致上汽與雙龍真正的合作與拓展無法展開，而導(dǎo)致上汽最終收購徹底失敗有著一系列的因素?？赡苁召徢皩﹄p龍的工會文化沒有做深入的了解，所以收購后上汽舉步維艱。收購后的管理不善增大了兩個企業(yè)之間的摩擦。雖然并購整合過程中出現(xiàn)紛爭和摩擦是非常正常的現(xiàn)象，但并購的難點(diǎn)不在于達(dá)成交易協(xié)議，而是如何使兩個企業(yè)產(chǎn)生良性互動的協(xié)同效應(yīng)，這對于兩個正常經(jīng)營的企業(yè)也是很困難的事，而中國企業(yè)并購的對象多為經(jīng)營陷入困境的國外企業(yè)，實際需要更強(qiáng)的管理和整合能力。并購首先要解決企業(yè)文化差距和相互認(rèn)同的障礙，雙龍盡管是韓國企業(yè)，與中國同屬于亞洲文化圈，但實際上，雙龍和上汽之間的認(rèn)同度仍然是不高的。在這樣的基礎(chǔ)上去推進(jìn)技術(shù)與品牌的融合，難度更大。上汽一直被詬病為雙龍的提款機(jī)，而在管理上并沒有很強(qiáng)的主導(dǎo)力量，前期雙方關(guān)系更像是貌合神離，而一旦陷入危機(jī)，上汽無法真正控制雙龍，終于導(dǎo)致反目成仇。上汽從收購雙龍中獲得的只是另一次失敗的教訓(xùn)，而這個類似的錯誤，此前在TCL收購THOMSON時已經(jīng)發(fā)生過了。雙龍一旦破產(chǎn)，所有投資幾乎無法收回。

　《投資家》：您認(rèn)為上汽放棄雙龍最重要的原因是什么？如果上汽不撤資，那么是否有更好的解決此危機(jī)的辦法？

　　鄭磊：雙龍生產(chǎn)每輛汽車的人工費(fèi)達(dá)600萬韓元（約合人民幣30000元），占汽車價格的20%以上，是業(yè)界平均水平的兩倍。在這種成本結(jié)構(gòu)下，面臨金融危機(jī)帶來的經(jīng)濟(jì)衰退，只有采取減員增效的方法救雙龍，但是雙龍工會的強(qiáng)硬態(tài)度使得雙龍獲救的機(jī)會幾乎等于零。只要對方讓步，上汽還有機(jī)會拯救雙龍，但也可能是投入了更多資金打了水漂。雙龍工會的完全不合作態(tài)度使得這種風(fēng)險看上去非常大。我認(rèn)為，雙龍事件應(yīng)上升到政府高度，給出妥當(dāng)?shù)淖屔掀c雙龍工會都能接受的解決辦法，上汽可以在事件平息后，逐步出售在雙龍的權(quán)益撤出，盡量減少損失。

　　《投資家》：上汽收購雙龍被證明是徹底失敗的，您覺得五年內(nèi)決定性的時間點(diǎn)是哪些？每次錯誤的舉措導(dǎo)致了怎樣的后果才一步一步走向失敗？

　　鄭磊：上汽之前就并購了雙龍的兩條生產(chǎn)線，但在與雙龍進(jìn)行整合時，還是出現(xiàn)了很多常見的問題，說明此前的合作還不夠深入，雙方對于對方的理解比較表面化。中國企業(yè)海外收購的失敗很多都是收購后整合階段的管理不善導(dǎo)致的。上汽在收購后一年就換帥，免去代理理事長、社長蘇鎮(zhèn)琯所有職務(wù)，由崔馨鐸任代理社長，引起當(dāng)時雙龍工會對人事調(diào)整的擔(dān)憂。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業(yè)的管理權(quán)的時候，上汽這種做法在一定程度上是相當(dāng)激進(jìn)和欠考慮的。企業(yè)在并購之后會有一個管理混亂、業(yè)績下滑的階段，這是正常現(xiàn)象，如果將責(zé)任全部歸結(jié)到某個人頭上，是不合理的。即使換帥是必要的，也應(yīng)該選擇合適的時機(jī)，這個舉動為以后雙方的矛盾埋下了伏筆。這點(diǎn)我們要學(xué)學(xué)聯(lián)想，聯(lián)想收購IBM后，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，沒有急于動其高管層和組織結(jié)構(gòu)，而是以較低的姿態(tài)先去接近和了解IBM的企業(yè)文化，在適應(yīng)之后逐步調(diào)整人員，所以在一定程度上獲得了成功。而上汽雙龍之間矛盾的最直接的導(dǎo)火索是2006年8月11日上汽宣布聘用通用（中國）前董事長兼首席執(zhí)行官墨斐為上汽雙龍代表理事，替換蔣志偉進(jìn)駐雙龍。墨斐上任提出的解聘550名工人的“結(jié)構(gòu)調(diào)整方案”直接引發(fā)了雙龍工會與上汽之間的勞資沖突，導(dǎo)致雙龍工會發(fā)動“玉碎罷工”。雖然最終以雙方讓步而和解，但是20天的罷工讓雙龍汽車已減產(chǎn)1.6萬輛左右，損失約30億人民幣，這個數(shù)字可不是個小數(shù)目。

　　雙方和解后2007年實現(xiàn)了盈利，雙方之間的“排異”反應(yīng)有所緩和，如果沒有金融危機(jī)的話，以后的路可能會逐漸磨合、順利發(fā)展。但是很不幸的是遇到了歷史上百年難遇的金融危機(jī)。上汽是想和雙龍并肩作戰(zhàn)抵御危機(jī)的，裁員增效是必要的解決辦法，但是雙龍工會卻不依不饒。強(qiáng)勢的工會抵制上汽對雙龍進(jìn)行裁員，上汽就無法實現(xiàn)低成本運(yùn)作，虧損就越來越多，資方和工會都沒有認(rèn)識到談判僵局導(dǎo)致雙輸?shù)慕Y(jié)果的現(xiàn)實危害性，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這個外部因素的影響下，上汽收購雙龍以失敗而告終。

　　《投資家》：戴姆勒總裁在回顧和克萊斯勒10年合作經(jīng)驗時曾說，車型和技術(shù)上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關(guān)鍵。您認(rèn)為怎樣才能最大程度地消除文化壁壘？

　　鄭磊：并購中涉及到的文化壁壘，我認(rèn)為與商業(yè)文化和管理水平有很大關(guān)系。并購后的雙方確實存在以何方企業(yè)文化為主的選擇。一般而言，較強(qiáng)勢的企業(yè)的文化往往也是最后合并后的企業(yè)文化的主體。這種現(xiàn)象就使得處于相對劣勢的中國企業(yè)在并購比自己更強(qiáng)勢的企業(yè)之后，實際上無法將自己的文化導(dǎo)入，獲得主導(dǎo)話語權(quán)。這種文化歧視是客觀存在的，并購最后的勝者并不一定就是財大氣粗的那一方。戴姆勒和克萊斯勒的合并就表現(xiàn)出了同樣的問題，但那是兩個都很強(qiáng)勢的企業(yè)的例子。上汽和雙龍的情況也很類似，兩方各有優(yōu)勢，劣勢也很明顯，綜合評估技術(shù)、市場和管理等因素，雙龍的位勢稍高一點(diǎn)，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認(rèn)可上汽的管理層，而上汽在駕馭雙龍時也難免力不從心。這種文化壁壘的突破，可能要從反方向來考慮，即如何借助并購，改造和提升自我，通過快速適應(yīng)和學(xué)習(xí)，盡快縮小與對方的差距。類似案例發(fā)生在聯(lián)想并購IBMPC的這幾年，聯(lián)想將PC總部放在美國，繼續(xù)留用IBM主要高管和設(shè)計團(tuán)隊，以及后來引進(jìn)DELL高管團(tuán)隊，都是以時間換取文化適應(yīng)的過程。從這個角度看，聯(lián)想的策略基本上是成功的，值得中國企業(yè)在并購較強(qiáng)勢對手時借鑒。

　　《投資家》：中國制造業(yè)海外并購失敗的經(jīng)典案例還有哪些？這些案件背后昭示著中國制造業(yè)海外并購的軟肋，您覺得這些軟肋是什么？

　　鄭磊：TCL是一個非常典型的失敗案例。中國企業(yè)對外并購的軟肋還在于自身的能力不足，這不僅是資本層面的問題，也是由于中國企業(yè)的商業(yè)文化位勢較低，管理水平、技術(shù)、品牌、渠道等方面缺乏經(jīng)驗，難以獲得對方認(rèn)同和尊重。而在整合操作方面更是缺少經(jīng)驗和能力。無論上汽在何種情況下并購雙龍，這些問題造成的困難都是相當(dāng)大的。

　　相比美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，我國的制造業(yè)從商業(yè)文化、技術(shù)與品牌、行業(yè)地位上來講都是比較落后的，發(fā)展程度低，開放時間晚，還帶著概念化的烙印。外國企業(yè)對中國企業(yè)的看法和外國人對中國人的看法是一樣的。華為海外擴(kuò)張的成功就在于它“跟著外交跑”。當(dāng)國家形象在東道國提升時，華為進(jìn)入那個市場也就更容易被認(rèn)同和接納。中國雖然是經(jīng)濟(jì)大國，但并不是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，這反映在單個機(jī)構(gòu)的實力是不強(qiáng)的，即使在東亞，我國企業(yè)相較于日韓企業(yè)仍具有一定的差距。當(dāng)并購這些國家的企業(yè)時，存在著不對稱現(xiàn)象。

　　在管理水平上的欠缺是中國企業(yè)的通病，上汽收購雙龍的失敗與上汽管理水平有一定關(guān)系，在收購后的整合過程中難以真正獲得對對方的實際控制權(quán)。在制造業(yè)海外并購的過程中，我國企業(yè)應(yīng)該尊重對方的文化和歷史，先去了解對方、先向?qū)Ψ娇繑n，去學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的技術(shù)、先進(jìn)的管理文化，之后在掌握全局的基礎(chǔ)上去調(diào)整對方來適應(yīng)自己的發(fā)展計劃。

　　在品牌和渠道方面，中國企業(yè)更是非常弱勢的。品牌和渠道是共生的，我國企業(yè)長期處于OEM加工的角色，在自主品牌方面下得工夫不多，在國際市場的渠道很少，因此市場很小。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的海外并購越來越注重自身優(yōu)勢與并購對象的互補(bǔ)性。例如中興、中集、振華港機(jī)、福耀玻璃等都與并購對象實現(xiàn)了渠道和品牌上的互補(bǔ)，這樣就能在硬件方面彌補(bǔ)一些不足。

　　這些軟肋不是短期內(nèi)可以解決的，因此對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，應(yīng)該是先有金剛鉆，再攬瓷器活，避免因頭腦發(fā)熱而輕率啟動并購行動。如果下決心進(jìn)行海外并購，應(yīng)該在思想和物質(zhì)上做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，放下身段，在學(xué)習(xí)中實現(xiàn)趕超?！?/p>

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