鞠躬盡瘁、死而后已’的諸葛亮一句常使后人‘淚滿襟’。一生謹(jǐn)慎的諸葛亮在享受人們崇敬的時(shí)候，也引來一些非議，原因是諸葛亮不懂得授權(quán)，不信任任何人，事無巨細(xì)，事必躬親，最后累死在疆場(chǎng)，蜀國(guó)因此滅亡。一個(gè)國(guó)家的安危系于一個(gè)人是危險(xiǎn)的，同樣一個(gè)企業(yè)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成敗系于一個(gè)人同樣是危險(xiǎn)的。強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的現(xiàn)代企業(yè)管理，授權(quán)更是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。可以說不懂得授權(quán)，就談不上執(zhí)行力。
　　筆者曾供職于一家世界知名外企的客戶服務(wù)中心，部門經(jīng)理非常盡職盡責(zé)，也非常辛苦，加班加點(diǎn)是經(jīng)常的事情，即使病了也不敢休息，因?yàn)橐坏┧菹⒘?，整個(gè)客戶服務(wù)中心就陷于癱瘓，所有工作無法正常展開。并不是沒有相應(yīng)的管理制度和工作流程，這家企業(yè)有嚴(yán)密科學(xué)的一整套管理方法，但因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)是與‘上帝’在打交道，有很多例外事件、突發(fā)事件需要當(dāng)場(chǎng)決策。上級(jí)管理部門曾經(jīng)為這位部門經(jīng)理配備了幾任副手，最長(zhǎng)的干了不到兩個(gè)月，不是主動(dòng)離職，就是因部門經(jīng)理的建議而免職。最后的解決辦法竟然是部門經(jīng)理被調(diào)離了客戶服務(wù)中心。為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的結(jié)局呢？原因是這位部門經(jīng)理雖然能力突出，但總以自己的水平要求下屬，下屬所作出的努力總也達(dá)不到部門經(jīng)理的要求，作出的指示非常詳細(xì)，下屬的工作主動(dòng)性、積極性遭到壓制。上級(jí)管理部門認(rèn)為這位部門經(jīng)理在授權(quán)方面存在致命的缺陷而影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率。
　　這位部門經(jīng)理的管理方式是典型的“指令”型授權(quán)，它的特點(diǎn)是管理者堅(jiān)持一人獨(dú)挑大梁，對(duì)下屬的工作不信任，不放心，為了取得良好的結(jié)果，特別注重過程管理。這種授權(quán)方式給下屬巨大的心理壓力，同時(shí)也培養(yǎng)了下屬的依賴性。放不開手的屬下只有惟命是從，不做任何決策、不負(fù)任何責(zé)任。雖然管理者操心費(fèi)神，最終的結(jié)果只能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)毫無生氣，毫無創(chuàng)造力，目標(biāo)的達(dá)成與否全系于管理者一身。這樣的下達(dá)指令型的授權(quán)，其實(shí)就是沒有真正的授權(quán)，管理著必須亦步亦趨地監(jiān)督下屬，而下屬離開管理者的指導(dǎo)就會(huì)不知所措。這樣的團(tuán)隊(duì)怎么可能有執(zhí)行力呢？無論多么完美的計(jì)劃，多么偉大的目標(biāo)，成功與否只能依賴管理者一個(gè)人，這種狀況對(duì)于一個(gè)企業(yè)是相當(dāng)危險(xiǎn)的。從另一個(gè)角度講，有多少管理者能夠如此事無巨細(xì)地管理屬下呢?有多少時(shí)間能夠供管理者思考一些全局性的事情呢？

　　與“指令”型授權(quán)相對(duì)應(yīng)的‘信任’型的授權(quán)，這種授權(quán)方式不僅僅注重過程管理，更關(guān)心的是結(jié)果。我們也可以稱之為‘目標(biāo)管理’型授權(quán)。這種授權(quán)方式給予下屬充分的信任，提高下屬的積極性和責(zé)任感，最終提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，因?yàn)樾湃慰梢约ぐl(fā)下屬最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，使下屬全力以赴完成目標(biāo)。這是現(xiàn)代企業(yè)管理所提倡的授權(quán)方式。怎樣實(shí)施‘信任’型的授權(quán)呢？

　　首先明確目標(biāo)或預(yù)期的成果：在制定目標(biāo)時(shí)，管理者必須與下屬對(duì)進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商，要多花時(shí)間相互討論，確定彼此對(duì)目標(biāo)的認(rèn)知一致無誤。討論重點(diǎn)在于目標(biāo)或預(yù)期的成果，不在于具體執(zhí)行和操作的手段。只有經(jīng)過充分的溝通，管理者與下屬取得足夠的默契與共識(shí)，制定的目標(biāo)才更具有可執(zhí)行性。溝通有一個(gè)重要的原則，管理者與下屬因?yàn)榉N種原因無法就目標(biāo)達(dá)成一致，管理者必須明確目標(biāo)，下屬對(duì)管理者制定的目標(biāo)要無條件的執(zhí)行，這稱之為有限溝通。另外對(duì)完成的時(shí)限也要有明確的約定。
其次要明確下屬應(yīng)遵守的規(guī)范：授權(quán)有一定的限度，所以必須加以規(guī)范，規(guī)范有兩點(diǎn)需要注意。一是避免規(guī)范太多太細(xì)致，這樣導(dǎo)致約束太多而失去了授權(quán)的意義，某種程度上又還原回“指令”型授權(quán)。然而也不可過度放任，而失去控制。另外對(duì)可能出現(xiàn)的難題與障礙，管理者要事先告知下屬，避免無謂的摸索。規(guī)范中還應(yīng)該包括例外報(bào)告原則和流程，計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，所以要用例外管理來預(yù)測(cè)和適應(yīng)變化。比如上文提到的案例，表面看來面對(duì)的顧客需求千差萬別，難以規(guī)范，實(shí)質(zhì)上，通過對(duì)以前發(fā)生所處理的事項(xiàng)進(jìn)行總結(jié)、歸納，不難劃分出幾個(gè)大類來，再單項(xiàng)金額的控制，有效授權(quán)就很容易實(shí)現(xiàn)。

　　再次要明確可用的資源：目標(biāo)的完成需要確定的資源來支持和保證，如果資源不能夠到位，目標(biāo)則成為空中樓閣。對(duì)下屬的考評(píng)也就紙上談兵。資源包括目標(biāo)團(tuán)隊(duì)的組成，物質(zhì)資源的界定和使用方法，還應(yīng)包括雙方確定可用的技術(shù)或其他與目標(biāo)達(dá)成密切相關(guān)的資源。

　　最后要明確考評(píng)和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)：完整的‘信任’型授權(quán)最后一個(gè)環(huán)節(jié)是考評(píng)。通常意義上講，績(jī)效考評(píng)是相對(duì)獨(dú)立的一套管理系統(tǒng)，之所以將考評(píng)納入授權(quán)體系，是因?yàn)槭跈?quán)的目的是完成工作目標(biāo)，提高管理效率，沒有考評(píng)的跟蹤，無法檢驗(yàn)授權(quán)的效力，無法檢驗(yàn)授權(quán)過程中是否存在失誤?？荚u(píng)當(dāng)然就應(yīng)制定細(xì)致的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，以衡量下屬工作的成效。依據(jù)考評(píng)結(jié)果訂定賞罰措施，包括金錢報(bào)酬、精神獎(jiǎng)勵(lì)與職務(wù)調(diào)整等正面或負(fù)面的激勵(lì)。

　　提倡信任型授權(quán)，并不是完全排斥指令型授權(quán)。授權(quán)的方式的選擇因人而異，因業(yè)務(wù)形態(tài)而異。比如在工廠的一線的從事單一勞動(dòng)的生產(chǎn)工人，客觀環(huán)境變化的影響相對(duì)較小，大多數(shù)情況下選用指令型授權(quán)可能更為適當(dāng)。即使是信任型授權(quán)，在的大原則不變情況下，對(duì)不同的人采取不同的授權(quán)方式，權(quán)限大小相應(yīng)也要量體裁衣，切不可生搬硬套。對(duì)不夠成熟的下屬、能力和經(jīng)驗(yàn)都有欠缺的下屬，比如新進(jìn)的員工，目標(biāo)不必訂得太高，指示要詳盡，并且充分提供資源；監(jiān)督考核要相對(duì)頻繁，獎(jiǎng)懲也可以更直接。換句話說，對(duì)于這類下屬，信任是有限度的，對(duì)過程的關(guān)注度要高于對(duì)結(jié)果的關(guān)注度，在下屬完成目標(biāo)的過程中要給予及時(shí)的幫助和指導(dǎo)。管理者需要時(shí)間和耐心，對(duì)下屬進(jìn)行相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，培養(yǎng)下屬的能力，以期望將來能夠承擔(dān)更大的責(zé)任。培訓(xùn)不可能一次實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要崗前、崗后、崗中多層次的培訓(xùn)。對(duì)成熟的下屬，因?yàn)樗呀?jīng)具有豐富的經(jīng)
驗(yàn)和較強(qiáng)的工作能力，實(shí)施完全信任型的授權(quán)，可分配挑戰(zhàn)性高的任務(wù)，制定更高的目標(biāo)，精簡(jiǎn)指示，減少監(jiān)督考核的次數(shù)，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也要簡(jiǎn)單抽象。

　　無論成熟還是不成熟的下屬，對(duì)于信任型授權(quán)都會(huì)有一個(gè)適應(yīng)過程，初期可能是不適應(yīng)的，管理者需要給下屬習(xí)慣的時(shí)間，放手讓下屬去做。有的人認(rèn)為實(shí)施信任型授權(quán)會(huì)比較費(fèi)時(shí)，但我們認(rèn)為這種投資絕對(duì)超值。從提高執(zhí)行力的角度，即使一時(shí)浪費(fèi)時(shí)間，將來卻能省掉不少麻煩。管理者必須真心誠(chéng)意以提高執(zhí)行力為出發(fā)點(diǎn)，而不是單純追求結(jié)果。

　　信任型授權(quán)以提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效為目標(biāo)，以調(diào)動(dòng)員工的積極性為目標(biāo)，最終完成組織的目標(biāo)。因此善于授權(quán)可以收到事半功倍的效果，對(duì)組織績(jī)效、對(duì)個(gè)人績(jī)效的提高均是有益的。對(duì)員工的信任是對(duì)員工最大的激勵(lì)，超出任何物質(zhì)的、非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。中國(guó)有句古話，“士為知己者死，女為悅己者容”，說的也是這個(gè)道理。獲得授權(quán)的下屬因?yàn)橛休^大的自主權(quán)，可自行決定如何完成任務(wù)并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，也就無從推委，只有竭盡全力達(dá)成目標(biāo)。一句話成功的授權(quán)是有效管理，成功的授權(quán)可以提高執(zhí)行力。

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