醫(yī)生辦公室的墻上常常掛著一幅人體圖,大大小小的血管呈現復雜的網絡分布,有貫通全身的大動脈,也有局部存在的大量的毛細血管,靠著這些血管提供的養(yǎng)分,人體的各項機能才得以正常工作.血管不通暢,人體就會出現問題.

　　企業(yè)里面也存在這么一個網絡系統(tǒng),就是各類企業(yè)的管理流程,有核心業(yè)務流程,有支持運作流程,它們的順暢流轉就能保證企業(yè)的正常運作,哪里不通,哪里就會存在管理問題,如果企業(yè)自身免疫能力不強的話,就需要找”醫(yī)生”了.

　　流程優(yōu)化顧問就是企業(yè)”醫(yī)生”,他的責任就是發(fā)現企業(yè)哪些血管出現了問題,然后去打通它.一般來說造成企業(yè)血管堵塞主要有以下癥狀:一是”血液”能夠流動,企業(yè)也能運轉,但是由于”血管壁”越來越厚,流經的血液量越來越少,企業(yè)的運營效率越來越低,滿足不了市場的需求:比如成本居高不下,組織反應速度太慢,應變能力差等.二是”血液”不能流動了,企業(yè)無法運轉,整個管理失控,一個問題解決了,另一個又馬上冒出來,管理層應接不暇.流程優(yōu)化管理就是應對所出現的這些癥狀的”藥方”,因為流程關注顧客需求,關注整體與最終產出,關注的活動間的銜接,關注部門管理邊界的界定,關注部門間的協(xié)同.流程管理的目標就是要就是打通企業(yè)的血脈,促進血液循環(huán),實現整體順暢.

　　癥狀一反映的是企業(yè)各項機能趨于老化,不能快速的應對外部變化的市場,它需要的是對企業(yè)進行革命性的變革和優(yōu)化,需要下猛藥,需要對企業(yè)的管理進行整體改造.這種情況下如果不能站在一個相當高的高度從企業(yè)整體出發(fā)進行優(yōu)化的話,那優(yōu)化改善也只能是局部的孤立的,可能解決了一個問題,但有會不斷有新問題出現,表現在企業(yè)每年都在進行大量的管理改善,而且每次改善的進展都不錯,但總結下來企業(yè)的改善并未有顯著變化,在市場的競爭中還是不能滿足要求,甚至是越來越惡化.局部之和不等于整體,局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu).如果改善的不是瓶頸,不是關鍵環(huán)節(jié),可能系統(tǒng)根本沒有改善或者改善不明顯.有時局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性,可能破壞了原有的系統(tǒng)和協(xié),改善的結果是系統(tǒng)績效的下降.所以這種情況下流程優(yōu)化改善的出發(fā)點一定是要站在追求企業(yè)整體績效的改善,明確關鍵市場需求,找出關鍵路徑,確保投資回報.流程優(yōu)化是先從企業(yè)的大動脈著手,從端到端的大流程著手,再從端到端流程的關鍵子流程入手.

　　由于有端到端的流程視角,流程優(yōu)化的前提就保證了它不會失去整體.一個企業(yè)的整體運作系統(tǒng)可以看成一個端到端，從顧客/市場需求端到顧客滿意端，相當于公司的整個價值鏈，這個端到端流程如果有改善,就直接體現在公司整體績效的改進.同樣供應鏈管理流程關注從供應商端到顧客端,它的改善會直接體現在為顧客提供產品的速度,質量,成本以及服務水平上,以往在舊系統(tǒng)里所困擾的一些問題可能在新的血管網絡架構里面就迎刃而解了.

　　對系統(tǒng)本身的改善是管理改善的關鍵,而以流程為主線改善系統(tǒng)又是系統(tǒng)改善的關鍵,它能更好地實現企業(yè)的整體運營,實現供應鏈上下游資源整合,更有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實現.

　　癥狀二反映的是企業(yè)的系統(tǒng)管理問題,管理層不能正確認識系統(tǒng),尤其是系統(tǒng)的結構及不同組成部分之間的內在聯(lián)系,就會導致頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳.事實上這些問題是由諸多關聯(lián),如不能從系統(tǒng)上來看待這些病癥,就只能解決局部問題,結果是造成企業(yè)很多管理瓶頸.一般來說傳統(tǒng)管理層看企業(yè)系統(tǒng)的視角是縱向的職能導向，追求的是專業(yè)分工以及各個部門相互制衡.管理層在分配資源與業(yè)務決策的時候,部門導向的視角缺乏一個有效平衡的原則,陷入了強勢的部門獲得更多的關注與資源獲取.但是市場是不斷變化的,在一定范圍內沒有問題的管理架構在一個新的環(huán)境下就可能是一個大大的障礙,原有的組織架構設計是基于一定前提的,前提變了,組織架構管理流程就應相應變動.一個基于自己設計開發(fā)施工管理和營銷的房地產公司的各個部門架構和管理流程一定是支持其業(yè)務的實現,但是如果這些業(yè)務職能都外包出去了,那么原有的組織架構和管理流程以及人員技能就不一定適應新環(huán)境下的需求了,再維持原有的組織架構和人員以及管理流程就會成為企業(yè)的障礙.

　　部門導向容易將部門間的聯(lián)系割裂開.部門內部的管理一般不會有問題,一旦遇到跨部門的事項時就非常容易出現問題,主要是部門導向容易導致部門只關注部門自身問題,部門與部門之間的管理邊界往往是界定不清晰的,就很容易出現問題.這時候就應該坐下來,梳理部門間聯(lián)系的載體---流程.

　　除去部門架構的干擾,單純從業(yè)務流程的視角去分析,就容易看清楚企業(yè)的商業(yè)模式,供應鏈上下游是如何關聯(lián),企業(yè)在供應鏈中扮演的是何角色,企業(yè)的價值策略是什么,客戶的需求是如何實現的,企業(yè)是如何為客戶創(chuàng)造價值,企業(yè)的核心優(yōu)勢和競爭力到底在哪里.具體到企業(yè)內部,也可以清晰的看到到底企業(yè)需要完成多少必須發(fā)生的業(yè)務,哪些業(yè)務是無價值的工作,為什么會構建這些業(yè)務流程,客戶的需求是如何被實現,價值是如何傳遞等等,基于這些流程的需求,才會理解為什么會有這么一些部門架構的存在,他們之間是如何關聯(lián),他們之間的管理邊界時什么,輸入輸出是什么,流程的具體要求是什么,工作任務事什么.所以流程導向可以清晰看到企業(yè)系統(tǒng)的構成,各子業(yè)務模塊之間相互關聯(lián)等,它真正把握住了系統(tǒng)之間的聯(lián)系,能夠排除部門和政治利益的干擾,從整體上獲取最佳實現方法,相應的管理系統(tǒng)才能順暢有序.

　　對于經常變化的市場和行業(yè)需求,流程導向是實現企業(yè)整體最優(yōu)化管理的一個極佳和必須貫徹的模式,能夠清晰完整的認清自身的優(yōu)勢和核心競爭力以及如何實現資源整合,也只有這樣,才能讓企業(yè)管理順暢,不會出現救火式的管理模式.流程管理顧問一定要本著流程導向的視角,排除企業(yè)現存的部門架構和政治利益干擾,才能真正開出適合企業(yè)的”藥方”,設計出適合企業(yè)的管理系統(tǒng).

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