二次創(chuàng)業(yè)說了很多年了，國企拼死抓住了上市的機會，落魄的空架子頓時成為了股市風向標，而民企則只能在創(chuàng)業(yè)板和主板的邊緣處尋得一席之地，貴賤之分不言而喻。不僅如此，在民企二次創(chuàng)業(yè)的重要關(guān)口，政府還起到了不好的促退作用。然而，當民企從灰姑娘華麗轉(zhuǎn)身成地方經(jīng)濟的俏佳人，政府官員再也坐不住，仿佛要一下子補齊多年的舊賬，沒有政策給政策，沒有資金給擔保，一時間，民企成為很多地方政府招商的香餑餑。在筆者所處的合肥，京東方、熔盛重工在啟動期內(nèi)就投入幾百億，他們反復(fù)強調(diào)合肥的優(yōu)越位置、合格技術(shù)工人、成本優(yōu)勢、科研實力等等，但據(jù)我觀察，他們最看重的還是地方政府不惜一切代價的招商承諾和管制過松的銀行貸款。

民營企業(yè)經(jīng)歷了群體性成長后，產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)開始見效。產(chǎn)業(yè)群的成熟，將有助于大型民企避開大而全、大而弱的國企失敗覆轍。原先，產(chǎn)業(yè)群只能依靠自發(fā)式的抱團取暖，而今地方政府也積極提供支持，行業(yè)價值鏈的生態(tài)大環(huán)境相比過去友好多了。雖然在國家大政策中民企沒有享受到國企待遇，但自身發(fā)展的小環(huán)境已經(jīng)足以支持優(yōu)秀者繼續(xù)發(fā)展和壯大了。優(yōu)秀民企的二次創(chuàng)業(yè)的起步比初期創(chuàng)業(yè)高了很多，高就高在產(chǎn)業(yè)鏈整合、創(chuàng)業(yè)目標自覺化、核心團隊的形成、企業(yè)運行機制的規(guī)范化，這四項資源是我們民企的共享資源和二次騰飛平臺。

一次創(chuàng)業(yè)的贏利模式也許是誤打誤，大家都是摸著石頭過河，誰能在錯誤中及早調(diào)整方向，誰就有取得勝利的先機。而今，眾多強手紛紛搶占有利位置，戰(zhàn)略獨特性成為了民企發(fā)展的新動力，沒有獨特的贏利模式，核心競爭力就永遠只是句空話。接下來，我想從民企二次創(chuàng)業(yè)的五大自我改造說起，為我們二次創(chuàng)業(yè)的民企精英們出點謀、劃點策。

1、讀懂行業(yè)標桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署

民企做大之后就會成為行業(yè)中重要的一員，有意無意中，客戶和關(guān)聯(lián)者都會期望你學(xué)習(xí)趕超標桿企業(yè)。工業(yè)品是個大行業(yè)，而人際圈卻比較狹窄，抬頭不見低頭見，知名企業(yè)之間都比較熟悉，二次創(chuàng)業(yè)時，民企的掌舵人都會暗暗地把領(lǐng)先的標桿企業(yè)當成自己的追趕目標。

標桿學(xué)習(xí)法是精益制造時代的理念和成長方式，在行業(yè)結(jié)構(gòu)分明、領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢明顯的情況下，這種分析解剖式的要素學(xué)習(xí)法能夠明確趕超目標、易化操作方式。而如今的競爭結(jié)構(gòu)變動很大，要素組合的方式也紛繁復(fù)雜，想再把標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗刻板地分解成幾個定量的要素，幾乎很難做到了。

再者，標桿企業(yè)也不會奉行全覆蓋戰(zhàn)略，他們必定是在幾個優(yōu)勢明顯的細分市場保持領(lǐng)先，在弱勢領(lǐng)域采取放棄或者隨機策略。相對落后的企業(yè)如果選擇相同的定位戰(zhàn)略和運營方式，那就意味著在自身不夠強大的時候，就貿(mào)然發(fā)起激烈的正面進攻，輸多贏少是在所難免的。

因此，民企若想追趕標桿企業(yè)，特別是那些跨國公司，就必須在戰(zhàn)略解讀方面多下功夫，多問自己：標桿企業(yè)的戰(zhàn)略連續(xù)性如何？在遭受重大打擊的時候，他們最會采用何種反擊或自保手段？他們內(nèi)部在戰(zhàn)略意見傳達和決策制定方面，有什么特別的地方嗎？如果他們對自己的動作做出過激的反應(yīng)，自己又該如何應(yīng)對呢？當新銳企業(yè)面對強大對手時，對這些問題必須預(yù)先考慮清楚和準備妥當，不能想著先把牌打出，然后再根據(jù)對手的動作出下一招，這樣只能是被動挨打。

2、以戰(zhàn)略眼光審視原有的組織流程

一個管理者能直接管理好的對象不會超過九個人，而大多工業(yè)企業(yè)人數(shù)眾多、管理層次復(fù)雜，并且，由于考核標準的差異，不同部門面對同一問題時往往態(tài)度迥異，加之二次創(chuàng)業(yè)時企業(yè)的規(guī)模更大，不少創(chuàng)業(yè)跟隨者大多身居要位，這樣一來，簡單的指令型作業(yè)流程，經(jīng)常會受到部門的合理拒絕，僅憑顧大局的口號已經(jīng)無法調(diào)和部門利益與公司整體利益的沖突了。

人人都想干好事，但干事的人之間怎么會矛盾如此之大呢？一句話，是組織架構(gòu)、作業(yè)流程、考核標準、決策機制、激勵措施等不協(xié)調(diào)了。老板個人的魅力停留在創(chuàng)業(yè)團隊的小圈子，而很多新來員工也只能道聽途說他的創(chuàng)業(yè)傳奇。公司管理參雜著剛性制度和個人自覺的雙重標準，類似國內(nèi)法律：法律為綱，人情為本，遇事模糊，酌情處理。每個中高層管理者對公司戰(zhàn)略、任務(wù)和價值理解不同，所以造成對同一個問題的處理方式大相徑庭。

二次創(chuàng)業(yè)，自覺性大于自發(fā)性，就是要體現(xiàn)在戰(zhàn)略運籌上。以老板為首的創(chuàng)業(yè)團隊，必須首先解決公司發(fā)展的問題，不能再像之前那樣：大概畫個圈，然后往里鉆，在運動中尋找發(fā)展機會。二次創(chuàng)業(yè)的公司包容了太多的關(guān)聯(lián)者，公司資源也被更為兇悍的競爭對手所搶奪，在這種情況下，上游的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、優(yōu)秀員工、融資環(huán)境、客戶接受度以及政策支持，都成了民企二次創(chuàng)業(yè)成功的資源保障。沒有一個出色的戰(zhàn)略，這些利益關(guān)聯(lián)者是不會輕易出手援助的。

身處工業(yè)品行業(yè)的民企，必須要從自我認知的發(fā)展戰(zhàn)略，上升到標桿企業(yè)戰(zhàn)略洞察以及行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)把握，也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單件套，而是錯綜復(fù)雜、內(nèi)外結(jié)合的戰(zhàn)略三件套了。國內(nèi)行業(yè)數(shù)據(jù)不全、內(nèi)容可靠度不高，戰(zhàn)略形成的過程只能借鑒一些相對可信的數(shù)據(jù)，更多的是依靠企業(yè)自身對行業(yè)和對手的深度揣摩和盤算，要想獲勝，需要共產(chǎn)黨人擊敗國民黨人的那種大智大勇。對于民企老板來說，熱衷于MBA學(xué)習(xí)是對的，但要知道：戰(zhàn)略是一種修養(yǎng)，是一種人生的境界，拋卻患得患失還不夠，由智慧而生發(fā)的勇敢和執(zhí)著，才是戰(zhàn)略境界的新開始。

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