3、推行品牌營(yíng)銷和技術(shù)創(chuàng)新的投入底線法

保守派倡導(dǎo)珠三角企業(yè)繞開品牌營(yíng)銷這個(gè)暗礁，給企業(yè)指出了外抓市場(chǎng)導(dǎo)向、內(nèi)戒管理浪費(fèi)的航向。這些保守派大多沒有企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不知道民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)意識(shí)有多強(qiáng)，要知道，即使是那些珠三角的OEM加工廠，也對(duì)上下游的動(dòng)態(tài)了如指掌，別以為他們不做終端品牌就與世隔絕了。

民企的誕生和壯大，就是市場(chǎng)開發(fā)催生的產(chǎn)物，民企老板最不缺的就是市場(chǎng)意識(shí)。而民企的生產(chǎn)性浪費(fèi)已經(jīng)微乎其微了，工廠管理經(jīng)驗(yàn)從日本、香港、臺(tái)灣到沿海，業(yè)已純熟，就像一條干毛巾，再使勁擰也出不水了。而管理浪費(fèi)，看起來是內(nèi)部管理不嚴(yán)格、不細(xì)致導(dǎo)致的結(jié)果，其實(shí)主因還是在外在市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗。所以，無論是開源還是節(jié)流，都會(huì)從市場(chǎng)中得、在市場(chǎng)中失，僅此而已。

民企往往對(duì)品牌營(yíng)銷愛恨交織。從統(tǒng)計(jì)上分析，大多數(shù)民企對(duì)品牌營(yíng)銷還是抱著急功近利的態(tài)度，而品牌營(yíng)銷本身是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的一種方式，它并不是一個(gè)短期項(xiàng)目。所以，錢投出去了馬上就要見效的心理要么是被策劃公司誤導(dǎo)了，要么就是自設(shè)陷阱。而技術(shù)創(chuàng)新，很多時(shí)候都是簡(jiǎn)單的拿來主義。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托羅拉的芯片加上自己的標(biāo)志，就恬不知恥地要申請(qǐng)國(guó)家級(jí)重大發(fā)明專利，結(jié)果因做的太假，狐貍的尾巴當(dāng)場(chǎng)露出來。

品牌營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)的投入底線法，并不是純粹地響應(yīng)政府號(hào)召，而是營(yíng)銷預(yù)算的一種管理辦法，只有在年度預(yù)算中剛性地規(guī)定額度，才有可能在執(zhí)行中得到資源的保障。但有一點(diǎn)，不能把此項(xiàng)預(yù)算當(dāng)成是小金庫，在公司資金緊張的時(shí)候就挪用。底線法投入，就像不富裕的家庭為孩子買的教育保險(xiǎn)，只要手頭的錢有那么一點(diǎn)點(diǎn)的寬裕，就積少成多地為未來著想。民企老板們對(duì)待自己的企業(yè)，難道不是跟對(duì)待自己的孩子一樣的嗎？

4、老板工作任務(wù)的個(gè)性化再造

從一次創(chuàng)業(yè)的煉獄中走出來后，民企老板和團(tuán)隊(duì)個(gè)個(gè)都是孫悟空，武藝高強(qiáng)、膽識(shí)過人、精力充沛。然而畢竟老了，激情仍然在，只是在處理大多數(shù)事情的時(shí)候都會(huì)對(duì)比之前的成敗得失，這是謹(jǐn)慎嗎？當(dāng)初坎坎坷坷居然還能成功地走到今天，是幸運(yùn)還是個(gè)人能力？

二次創(chuàng)業(yè)的民企老板們對(duì)企業(yè)的控制欲望更強(qiáng)，總不放心新人和新手，他們對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的理解越深刻，授權(quán)的信心就越小，擔(dān)心自己歷經(jīng)千辛萬苦創(chuàng)立基業(yè)被這些“漫不經(jīng)心”的外來人毀掉。

這就是民企的最大的特點(diǎn)：所有者與經(jīng)營(yíng)者的角色總是合二為一。創(chuàng)業(yè)成功了，到底是自己的戰(zhàn)略眼光敏銳，還是經(jīng)營(yíng)管理能力的成功？不少企業(yè)家都堅(jiān)信自己是雙料成功。實(shí)則不然，比爾蓋茨的功成身退，就是給國(guó)內(nèi)民企老板上了一堂生動(dòng)的管理課。

當(dāng)然，我們的民企也不至于事事都要學(xué)洋人，民企老板對(duì)企業(yè)的深厚感情，只要與自身現(xiàn)有的能力恰當(dāng)匹配，依然能迸發(fā)出異于常人的能量。關(guān)鍵在于如何評(píng)估老板現(xiàn)有的戰(zhàn)略素養(yǎng)和管理能力。心理測(cè)試、專業(yè)技能測(cè)試、戰(zhàn)略素養(yǎng)評(píng)定，太小兒科了，民企老板不是職業(yè)經(jīng)理人，他是槍林彈雨中成長(zhǎng)起來的李云龍，不太正規(guī)的作戰(zhàn)方式，卻能屢建奇功。這種自信導(dǎo)致他們看不起娘娘腔的管理術(shù)語和周密盤算，他們認(rèn)為只要敢于亮劍，就能克敵制勝、逢兇化吉。但真要到了實(shí)力相當(dāng)、規(guī)模巨大的陣地戰(zhàn)，李云龍們的失敗是注定了的。

所以，要把老板個(gè)人能力和企業(yè)管理需要，適當(dāng)?shù)胤珠_，為老板量身定制一下他的管理任務(wù)。擅長(zhǎng)技術(shù)的，就做個(gè)技術(shù)副總或總工程師，總經(jīng)理的位子還是交給其他更為勝任的戰(zhàn)友吧。筆者以前所在的一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的電子企業(yè)，老板最喜歡和最擅長(zhǎng)的是技術(shù)研發(fā)，但卻不愿意“丟掉”總經(jīng)理烏紗帽。副總們跟他匯報(bào)戰(zhàn)略和管理事情，他卻滔滔不絕地談起了企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略，很多要事和急事都擱淺下來了。

學(xué)一學(xué)美的集團(tuán)的何享健，十幾年前他就開始做集團(tuán)的戰(zhàn)略家了，周游行業(yè)和政府部門，以觀察家和戰(zhàn)略家的身份，參與到董事會(huì)和公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，美的巨大成功少不了他的角色調(diào)整。張瑞敏、任正非等人也在一定程度上扮演著企業(yè)精神領(lǐng)袖的角色，具體經(jīng)營(yíng)早就移交給了更能干的總經(jīng)理了。當(dāng)然，就像杰克韋爾奇一樣，老板們要學(xué)會(huì)挑接班人，扶上馬還送一程。

5、構(gòu)建三層精英會(huì)，實(shí)現(xiàn)重大決策的智慧碰撞

現(xiàn)在不少企業(yè)都有了能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會(huì)，且獨(dú)立董事和監(jiān)事的作用日加明顯，重大決策的時(shí)候可以吸納眾人的智慧。但還不夠，因?yàn)槎聲?huì)的成員的行業(yè)背景太深了，大家的見解在長(zhǎng)期交流中，已經(jīng)互為熟知、相互感染了，重大決策會(huì)往往會(huì)在小爭(zhēng)論、大和諧的調(diào)子下順利結(jié)束。

大中型民企的價(jià)值鏈變長(zhǎng)了，利益攸關(guān)者名單也變長(zhǎng)了。企業(yè)自身的重大決策已經(jīng)超越了自身的利益，而與眾多的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)。因此，這個(gè)精英會(huì)要分成三個(gè)層次：董事局常委、董事局委員、董事局觀察員等，分別負(fù)責(zé)決策、決策建議、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)建議。廣開言路只是開始，把大家的利益捆在一起，把眾人的智慧融入一起，不同的意見碰撞出戰(zhàn)略新見解，才是擴(kuò)大化精英會(huì)的本意。

董事局常委，成員最少，由公司股東組成。單一化的創(chuàng)業(yè)股東團(tuán)隊(duì)，容納了風(fēng)投、集團(tuán)股東、基金等“外行”股東，使得企業(yè)戰(zhàn)略視角豐富化。而董事局委員，則是公司中高管理層、優(yōu)秀供應(yīng)商、經(jīng)銷商、大客戶等內(nèi)外合作伙伴，他們沒有股東的身份，但對(duì)于行業(yè)和企業(yè)發(fā)展有著切身的感受和建議，而且這種思考時(shí)時(shí)刻刻伴隨在行動(dòng)之中。他們的思想和行動(dòng)，是重大決策的最可靠的養(yǎng)分，沒有這些養(yǎng)分的滋養(yǎng)，董事會(huì)的戰(zhàn)略決策只能是少數(shù)人空洞的判斷和邏輯推演。

從董事局常委擴(kuò)大到董事局委員，決策過程的思想碰撞更多了，然而還不夠。因?yàn)榇蠹疫€是行業(yè)內(nèi)人士居多，熟悉行業(yè)的人在一起容易產(chǎn)生認(rèn)同，平時(shí)的磨合中更多的是和諧而不是激烈的沖撞。人數(shù)眾多的單一化思維，往往是最危險(xiǎn)的。有時(shí)候真理掌握在少數(shù)人手中，而且這群人往往--還不是完整的行業(yè)中人。比如工業(yè)品營(yíng)銷咨詢專家，他們對(duì)工業(yè)品大行業(yè)比較了解，但對(duì)某個(gè)細(xì)分行業(yè)卻難以像企業(yè)管理人員那樣深入，這些難道會(huì)在根本上影響他們的專業(yè)判斷力嗎？

不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。企業(yè)需要那些既懂自己行業(yè)，又不完全陷入的“半”內(nèi)行人士，他們可以提供新鮮獨(dú)到的戰(zhàn)略見解、跳脫日?，嵥楣芾淼慕Y(jié)構(gòu)性思維、從另一個(gè)角度重塑管理流程的魄力和方法、以客戶的眼光看待公司重大決策舉措的接受度。人數(shù)多了只是表象，更多深度智慧和新鮮戰(zhàn)略洞見的大聚會(huì)才是精英會(huì)的意義所在。

寫到這里，我想起了彼得圣吉很多年前撰寫的暢銷書《五項(xiàng)修煉》。據(jù)說，他在此書正式出版之前，特地飛到臺(tái)灣向南懷瑾請(qǐng)教管理智慧。南懷瑾是國(guó)學(xué)大師，貫通儒家、佛家等學(xué)術(shù)智慧，他的指點(diǎn)一定不是策略層面的，因?yàn)樗麤]有辦過企業(yè)。而他給予彼得圣吉的，必定是超越國(guó)界、人種、文化的人生感悟和哲學(xué)思想。君子不器，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的辯證關(guān)系，孔子是不是最早感悟到的呢？

立于大端而小者不移也，我相信這句話的哲學(xué)價(jià)值。民企老板們，二次創(chuàng)業(yè)更多需要的是突破既有心智，面對(duì)民企贏利模式的五項(xiàng)修煉歷程，你準(zhǔn)備好上路了嗎？

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