民營(yíng)企業(yè)家快成了無(wú)孔不鉆的投資家代名詞了。2010年溫州百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，竟然有50多家企業(yè)進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，短期投入，快進(jìn)快出，博取暴利是唯一目的。而像雅戈?duì)栠@樣主業(yè)突出的優(yōu)秀民企，也不甘寂寞地涉足房地產(chǎn)業(yè)，然而時(shí)運(yùn)不濟(jì)，上半年利潤(rùn)反倒下滑近10%。從臭名昭著的買(mǎi)房團(tuán)、山西帶血的煤、農(nóng)副產(chǎn)品價(jià)格暴漲中，都可以看到民企資本的身影。

亂套了，實(shí)業(yè)家不干實(shí)業(yè)了。以制造業(yè)安身立命的中國(guó)經(jīng)濟(jì)，正被一幫戰(zhàn)略迷失、人在曹營(yíng)心在漢的民企賭徒們操縱著。被社會(huì)大眾賦予了民族雄心的二次創(chuàng)業(yè)，也不約而同地集體奔向了唯利是圖的不歸路！我們的民企怎么了？一次創(chuàng)業(yè)成功之后，好不容易攢下的資本，怎么就一下子變成了唯利是圖的熱錢(qián)了呢？那些做箱包、小五金、低端服裝的浙商，異口同聲的解釋是：別無(wú)他途，原行業(yè)利潤(rùn)愈加微薄，若不轉(zhuǎn)身其他“利潤(rùn)正?！毙袠I(yè)，恐怕當(dāng)初拼了老命積攢的本錢(qián)，就會(huì)隨著本行業(yè)一同沉沒(méi)的。果真如此嗎？

身處制造業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，不甘心總是處于國(guó)際價(jià)值鏈的低端，想把自己的資本威力最大化，這是利潤(rùn)主體的本能追求。而國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)總是毫無(wú)規(guī)則、怪象亂生的，天道酬勤老掉牙了，投機(jī)鉆營(yíng)卻成就了一批有一批富豪。制造業(yè)老板們辛辛苦苦地張羅著一大攤子的實(shí)業(yè)，費(fèi)盡心血地干著革新技術(shù)、謀劃戰(zhàn)略、培植品牌、搞活營(yíng)銷(xiāo)這些“苦力活”，幾十個(gè)億的巨大產(chǎn)值所帶來(lái)的利潤(rùn)，卻比不過(guò)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地賣(mài)幾棟樓。

掀開(kāi)追逐暴利的面紗，我們看到了民企二次創(chuàng)業(yè)的眾生相：瘋狂追逐短線(xiàn)暴利行業(yè)的背后，是一顆不甘寂寞的上進(jìn)心遭遇戰(zhàn)略錯(cuò)亂、贏利模式模糊的打擊，本業(yè)無(wú)望，于是就隨波逐流賺快錢(qián)。從當(dāng)初引以為傲的實(shí)業(yè)家，變成了銅臭味濃烈的投機(jī)家，民企們不是甘心墮落，只是無(wú)路可走。

看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，不再是單純的事業(yè)理想和產(chǎn)業(yè)雄心，而是一場(chǎng)能不能找到贏利模式的生死之戰(zhàn)：要么堅(jiān)守本行業(yè)，做強(qiáng)做大；要么抽出資金另謀他途罷了，總比煎熬地守著日漸疲累的老產(chǎn)業(yè)強(qiáng)。當(dāng)資本的本性與實(shí)業(yè)的回報(bào)產(chǎn)生嚴(yán)重沖突之際，我們要冷靜下來(lái)做個(gè)清晰判斷，留在城內(nèi)，還是逃出圍城？

本人近幾年來(lái)立足于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)和營(yíng)銷(xiāo)傳播策劃，接觸了不少的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家，連他們都在感嘆被時(shí)代拋棄了，因?yàn)槌晒χ筮€沒(méi)來(lái)得及享受事業(yè)的美好，就冷不丁地陷入到了戰(zhàn)略選擇的迷途，二次創(chuàng)業(yè)之路成了迷宮。其實(shí)不想走，其實(shí)很想留，但無(wú)情的事實(shí)，卻讓很多民企選擇了放棄。在此，本人想與各位民營(yíng)企業(yè)家，共同交流一下贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇，希望對(duì)貴企業(yè)的   二次創(chuàng)業(yè)找到相對(duì)合適的出路。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類(lèi)創(chuàng)新

國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的平均規(guī)模不大，而且贏利能力偏弱，中國(guó)500強(qiáng)民企利潤(rùn)不敵中移動(dòng)、中石油，固然有壟斷等不公平因素，但民企贏利能力的問(wèn)題也不可忽視。不少民企當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的目的是為個(gè)人致富、家庭致富，所以形成了老板個(gè)人賺錢(qián)多、企業(yè)整體贏利差的反差，老板的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)使命之間存在天生的斷裂。這個(gè)時(shí)期，民企在商業(yè)模式上可能有不少創(chuàng)意，鉆空子能力突出，但在技術(shù)創(chuàng)新乃至品類(lèi)創(chuàng)新方面，顯然沒(méi)有多少興趣及能力。

相比國(guó)內(nèi)外強(qiáng)勁對(duì)手，成長(zhǎng)迅速的民企在集體規(guī)模和贏利水平方面依然弱小，選擇外延式的多元化發(fā)展時(shí)，一般只有短線(xiàn)的投機(jī)運(yùn)作，否則資金和管理能力都很難跟上。在自己熟悉的行業(yè)內(nèi)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略創(chuàng)新，把企業(yè)有限的資源鎖定到特定的目標(biāo)人群、產(chǎn)品、服務(wù)方式上面，就能通過(guò)這把“銳利”的矛，捅開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銅墻鐵壁，在某個(gè)特定細(xì)分市場(chǎng)迅速上位，取得以小博大的--突破式發(fā)展。

像筆者服務(wù)多年的應(yīng)流機(jī)電，通過(guò)獲得國(guó)家核電配套唯一鑄件企業(yè)身份的優(yōu)勢(shì)，正式進(jìn)軍高端精密鑄造市場(chǎng)，贏得了卡特彼勒、Fisher等國(guó)際高端客戶(hù)，公司的贏利能力和行業(yè)形象也是芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高。此種戰(zhàn)略選擇，需要企業(yè)在贏利模式的五個(gè)要素上作出相應(yīng)的匹配，具體如下：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類(lèi)創(chuàng)新
序號(hào)	要素	闡述
1	利潤(rùn)源	需求特殊、要求很高的高端客戶(hù)群
2	利潤(rùn)點(diǎn)	創(chuàng)新產(chǎn)品，定制化服務(wù)，不可替代的品牌范圍力
3	利潤(rùn)杠桿	建立獨(dú)立的新品牌形象，構(gòu)建差異化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略
4	利潤(rùn)屏障	細(xì)分市場(chǎng)容量小、客戶(hù)群認(rèn)可、既有對(duì)手的反撲
5	利潤(rùn)家	企業(yè)家精神、技術(shù)研發(fā)部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部
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立足品類(lèi)創(chuàng)新的民營(yíng)企業(yè)，其實(shí)最大的敵人是自己，以前注重交易規(guī)模、薄利多銷(xiāo)的買(mǎi)賣(mài)式銷(xiāo)售，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型為品牌塑造和差異化營(yíng)銷(xiāo)，而且之前的老品牌與新品牌之間的資源分配，也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、充滿(mǎn)矛盾的管理過(guò)程。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易

品牌溝通的精準(zhǔn)化、渠道運(yùn)行的扁平化，是當(dāng)今營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略變革的核心內(nèi)容。初步具備一定影響力的民營(yíng)企業(yè)，必須抓住品牌營(yíng)銷(xiāo)的新機(jī)會(huì)，讓有限的資源可以更好地影響和服務(wù)更大范圍的客戶(hù)，降低品牌傳播和價(jià)值傳遞的成本，提高服務(wù)的及時(shí)響應(yīng)度，增進(jìn)品牌認(rèn)同和產(chǎn)品服務(wù)利潤(rùn)率。

工業(yè)企業(yè)以B2B交易為主的，阿里巴巴和慧聰網(wǎng)等新興電子商務(wù)平臺(tái)，比較好地解決了中小規(guī)模企業(yè)的品牌傳播和銷(xiāo)售渠道問(wèn)題，但也存在一個(gè)比較大的缺陷：目前還是以通貨產(chǎn)品為主，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)還難以開(kāi)展規(guī)模銷(xiāo)售。而像廣交會(huì)等展覽會(huì)的銷(xiāo)售作用已明顯下降，其主要作用限定在品牌展示、行業(yè)動(dòng)態(tài)現(xiàn)場(chǎng)感知、老客戶(hù)關(guān)系維持一樣，難免像糖酒會(huì)那樣最終成為雞肋。

聯(lián)合推廣可能是一個(gè)趨勢(shì)，特別是以做核心部件為主的供應(yīng)商品牌，可以主動(dòng)配合終端品牌做推廣，共同營(yíng)造客戶(hù)群，分擔(dān)推廣成本，享受聯(lián)合戰(zhàn)果。這方面的例子特別多，像利樂(lè)、杜邦萊卡和特氟龍、戈?duì)朑ORE-TEX、英特爾、博世等國(guó)際大品牌，他們不甘心埋首于工業(yè)企業(yè)的小圈子，走向前臺(tái)與最終消費(fèi)者直接溝通，開(kāi)創(chuàng)一種新消費(fèi)方式，幫助自己的下游客戶(hù)創(chuàng)造市場(chǎng)，從而分享了新蛋糕中最大、最甜的一塊。這其中，英特爾的做法最為行業(yè)稱(chēng)道。

扁平化交易，特別是對(duì)于那些一直被下游生產(chǎn)廠家控制的上游供應(yīng)商品牌，簡(jiǎn)直就是打破藩籬、獲取應(yīng)有利潤(rùn)的絕佳機(jī)會(huì)。然而，國(guó)內(nèi)目前的電子商務(wù)環(huán)境剛剛形成，流通量和效率還不能滿(mǎn)足大部分企業(yè)的強(qiáng)烈渴求，所以渠道創(chuàng)新的重頭戲，還得企業(yè)自己來(lái)主演，不能完全交給第三方平臺(tái)。作為民企贏利模式的第二種戰(zhàn)略選擇，扁平化交易的五個(gè)要素配置具體如下表：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易
序號(hào)	要素	闡述
1	利潤(rùn)源	品牌傳播與渠道運(yùn)作的深層次聯(lián)合發(fā)力
2	利潤(rùn)點(diǎn)	第三方電子商務(wù)平臺(tái)、上下游品牌聯(lián)合推廣
3	利潤(rùn)杠桿	聯(lián)合價(jià)值鏈中的自身地位和影響力
4	利潤(rùn)屏障	聯(lián)合對(duì)象的不作為、少作為或者坐收其利
5	利潤(rùn)家	開(kāi)放合作的戰(zhàn)略態(tài)度、產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈
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扁平化交易的發(fā)力端在渠道，但核心價(jià)值的創(chuàng)造則在于產(chǎn)品和服務(wù)的交付方式的重大轉(zhuǎn)變。所以，民營(yíng)企業(yè)要先練好戰(zhàn)略?xún)?nèi)功，然后才能選擇更為便捷的交易平臺(tái)，否則，新創(chuàng)造的交付價(jià)值就會(huì)被交易平臺(tái)據(jù)為己有，自己白忙一場(chǎng)。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略

國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品和工業(yè)品的兩個(gè)市場(chǎng)中，國(guó)際品牌一般都會(huì)占據(jù)領(lǐng)先地位，甚至在一些細(xì)分市場(chǎng)取得壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)品牌的成長(zhǎng)史，就像一棵倔強(qiáng)的黃山松，沒(méi)條件就創(chuàng)造條件上的開(kāi)拓精神，是我們民營(yíng)企業(yè)最大的發(fā)展資本。叫板國(guó)際化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的華山險(xiǎn)道，再難，也要挺過(guò)去。

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