當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)不再具有成本比較優(yōu)勢(shì)資源時(shí)，民企的出路不多了，正面沖撞是一個(gè)不得不選的戰(zhàn)略。以弱抗強(qiáng)，以少勝多，是中國(guó)人一向的競(jìng)爭(zhēng)智慧，就是靠著這種智慧，我們打敗了日本帝國(guó)主義、反動(dòng)統(tǒng)治的國(guó)民黨，行業(yè)內(nèi)一度還盛行“毛澤東式營(yíng)銷(xiāo)”。

打破寡頭壟斷，有三條道路可以選擇：技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的成本大幅下降、區(qū)域市場(chǎng)精耕營(yíng)造的品牌區(qū)域?yàn)橥?、行業(yè)先進(jìn)先得的民族品牌優(yōu)勢(shì)。

中高檔品牌，是有些靠技術(shù)起家的民營(yíng)企的業(yè)夢(mèng)想，他們指望憑借出色的技術(shù)和產(chǎn)品打下一片可觀的高利潤(rùn)區(qū)市場(chǎng)。然而，產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)并不能取代品牌信任和產(chǎn)業(yè)鏈整合等，過(guò)于夸大了自己的創(chuàng)新能力，低估了國(guó)際化品牌反撲的災(zāi)難性后果，往往陷入到自設(shè)的泥潭中不能自拔。所以說(shuō)，光有技術(shù)創(chuàng)新還不夠，成本控制也很關(guān)鍵，這樣才能創(chuàng)造高性價(jià)比的產(chǎn)品，并以此搶奪國(guó)際化品牌的中低端市場(chǎng)，是比較好的一條出路，至于后面的中高端市場(chǎng)，那則是另一種戰(zhàn)略選擇了。

區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作，聽(tīng)起來(lái)沒(méi)有大出息、大氣魄，但國(guó)內(nèi)不少品牌就是靠著這種區(qū)域?yàn)橥醯牡仡^蛇策略，把一個(gè)很小的品牌做成了全國(guó)乃至全球知名品牌。像國(guó)美、蘇寧、蘇果、合家福等連鎖超市，小肥羊、小尾羊等餐飲品牌，克里斯汀、好利來(lái)等西點(diǎn)品牌，都是從一個(gè)城市市場(chǎng)起步，逐步擴(kuò)大到幾個(gè)省和全國(guó)范圍。縱深地把握中國(guó)文化、區(qū)域的消費(fèi)方式的差異，積極尋求地方政府和經(jīng)濟(jì)體的支持，是民營(yíng)企業(yè)較之于國(guó)際品牌的兩張王牌。

而行業(yè)先進(jìn)先得的戰(zhàn)略，是民企近水樓臺(tái)先得月的天然優(yōu)勢(shì)。中央政府想逐步打破國(guó)企的壟斷局面，讓優(yōu)秀民企參與到之前的壟斷產(chǎn)業(yè)，而且在資金、政策和項(xiàng)目采購(gòu)方面也不斷出臺(tái)優(yōu)惠政策，比如光伏電、節(jié)能環(huán)保材料、新特藥、軍工技術(shù)、造船業(yè)、大飛機(jī)工程、海洋工程等產(chǎn)業(yè)，第一扇對(duì)外打開(kāi)的窗子總是先讓民企獨(dú)得的。

抓住上述三種機(jī)會(huì)，正確利用政府和社會(huì)的政策、輿論資源，把企業(yè)帶到一個(gè)對(duì)自己非常有利的機(jī)會(huì)型產(chǎn)業(yè)，打破國(guó)際品牌壟斷局面，是優(yōu)秀民企們的發(fā)展上策。此種戰(zhàn)略的贏利模式的要素配置，具體如下表：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略
序號(hào)	要素	闡述
1	利潤(rùn)源	國(guó)外高端品牌的利潤(rùn)壟斷和客戶高價(jià)格接受度
2	利潤(rùn)點(diǎn)	高性價(jià)比產(chǎn)品、質(zhì)量可靠度、企業(yè)品牌信任
3	利潤(rùn)杠桿	事件營(yíng)銷(xiāo)、實(shí)證體驗(yàn)、標(biāo)桿客戶
4	利潤(rùn)屏障	品牌信任沒(méi)有建立、陷入價(jià)格陷阱
5	利潤(rùn)家	找準(zhǔn)缺口的技術(shù)研發(fā)、工藝改進(jìn)、質(zhì)量保證
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值得注意的是，此種戰(zhàn)略一定要破除自己的心智障礙，那些依靠政策套現(xiàn)的民企們，在急吼吼創(chuàng)業(yè)板上市之后的差強(qiáng)人意的表現(xiàn)，就是投機(jī)病、急躁癥的綜合體現(xiàn)。靠產(chǎn)業(yè)忽悠的上市企業(yè)，對(duì)社會(huì)資源的浪費(fèi)最大，是民企中的無(wú)恥之徒。

贏利模式戰(zhàn)略選擇之四：產(chǎn)業(yè)鏈重心的下移戰(zhàn)略

工業(yè)品與消費(fèi)品的界限，有時(shí)候非常模糊，比如正泰電器的產(chǎn)品線，既針對(duì)工程電器等典型的工業(yè)品市場(chǎng)，也不放過(guò)民用插座、開(kāi)關(guān)等消費(fèi)品市場(chǎng)。這種B2B和B2C混合型品牌，如果操作得到，就可以達(dá)到一份投入、兩種品牌的倍增效應(yīng)。其實(shí)身邊有不少諸如此類的品牌，比如聯(lián)想、IBM、HP、佳能、卡特彼勒。本人就特別喜歡卡特皮勒的休閑包和鞋子，在流行拋棄型消費(fèi)的市場(chǎng)主流中，它另辟蹊徑推出耐用、結(jié)實(shí)的產(chǎn)品，正如卡特彼勒挖掘機(jī)，象征著男人的堅(jiān)毅和勇敢。

多年前軍轉(zhuǎn)民的長(zhǎng)虹等民族品牌，也是在特定的時(shí)空內(nèi)找到了自己的位置。當(dāng)然，也有倒過(guò)來(lái)做的品牌，先從消費(fèi)品市場(chǎng)崛起，然后進(jìn)入工程市場(chǎng)，比如美的和格力的中央空調(diào)事業(yè)部。這些年，工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)界有一個(gè)不好的現(xiàn)象，一些頗有影響力的咨詢專家過(guò)于強(qiáng)調(diào)工業(yè)品與消費(fèi)品的差別，其目的不是幫助工業(yè)企業(yè)找到合適的出路，而是為自己的專業(yè)研究和品牌認(rèn)同建立壁壘，防止新進(jìn)入者的威脅。

從B2B到B2C的典型代表，就是那些一直做OEM的工廠，在出口嚴(yán)重受挫之際不得不轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而自創(chuàng)消費(fèi)品牌、開(kāi)拓自有渠道的做法也成為主流，在紡織用品、服裝加工、家具、民用電器等行業(yè)最為常見(jiàn)。廣東、浙江的一些營(yíng)銷(xiāo)咨詢公司，甚至還特別推出一項(xiàng)服務(wù)模塊：外銷(xiāo)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)的品牌戰(zhàn)略和渠道建設(shè)咨詢服務(wù)。

除了B2B企業(yè)中心下移到B2C之外，典型的B2B企業(yè)也開(kāi)始考慮自建銷(xiāo)售渠道。掌控優(yōu)質(zhì)客戶資源、提高服務(wù)質(zhì)量、深耕品牌區(qū)域或行業(yè)影響力，是重心下移的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值體現(xiàn)。像筆者服務(wù)過(guò)的日立建機(jī)的挖掘機(jī)產(chǎn)業(yè)，對(duì)總代理的支持和管控，已經(jīng)達(dá)到了優(yōu)秀消費(fèi)品企業(yè)的細(xì)致、專業(yè)和服務(wù)水準(zhǔn)。傳統(tǒng)的只管生產(chǎn)效率和成本控制的工業(yè)企業(yè)，也開(kāi)始深思自己的下游渠道建設(shè)和售后服務(wù)管理了。經(jīng)營(yíng)重心下移的趨勢(shì)，必將導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的重新劃分，其贏利模式的五項(xiàng)要素也會(huì)重新界定的，具體內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)下表：

贏利模式戰(zhàn)略選擇之四：產(chǎn)業(yè)鏈重心的下移戰(zhàn)略
序號(hào)	要素	闡述
1	利潤(rùn)源	B2B品牌與B2C品牌的雙效合一
2	利潤(rùn)點(diǎn)	產(chǎn)品研發(fā)、渠道共享、管理整合、戰(zhàn)略重組
3	利潤(rùn)杠桿	B2B或B2C產(chǎn)業(yè)影響力、戰(zhàn)略和品牌營(yíng)銷(xiāo)的整合力
4	利潤(rùn)屏障	特定市場(chǎng)客戶認(rèn)同慢、經(jīng)營(yíng)管理方式轉(zhuǎn)型的災(zāi)難
5	利潤(rùn)家	競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)較多的下游市場(chǎng)、價(jià)值交付方式的重組
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