糾結(jié)，是工業(yè)企業(yè)管理層制定戰(zhàn)略時的常態(tài)。一些簡單的調(diào)研，就可以幫助消費(fèi)品企業(yè)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者需求、競爭對手策略等方面的變化。而工業(yè)企業(yè)面臨的是一個很長的產(chǎn)業(yè)鏈，加上媒體、渠道的離散化，想掌握切實可靠、數(shù)量足夠的一手信息，還是有相當(dāng)大的難度?，F(xiàn)在還好了一些，因為可以花錢買到一些行業(yè)基礎(chǔ)信息，但在時效性、針對性和實質(zhì)性等方面還很難直接成為工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心依據(jù)。

在多年的工業(yè)企業(yè)咨詢實戰(zhàn)中，葉敦明總結(jié)出“工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套”的方法體系，把行業(yè)演變、競爭對手舉措和自身資源動態(tài)管理等三個關(guān)鍵點，有機(jī)結(jié)合到一起并加以交叉分析，幫助管理層晉級到行業(yè)高度、對手準(zhǔn)度、自身尺度的“三度化”思維新境界。工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略三件套，既可作為一種預(yù)見性較強(qiáng)的戰(zhàn)略思路，更可以當(dāng)成戰(zhàn)略措施制定的實用方法和實戰(zhàn)工具。

威卡特的三度化思維，首先就要明晰行業(yè)演變的基本軌跡，等離子數(shù)控切割機(jī)替代火焰已成趨勢，隨之而來的是行業(yè)企業(yè)必須經(jīng)受一場創(chuàng)新性變化帶來的陣痛?，F(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)需要升級，客戶對象也從湊合型變化為價值型，而交易型的銷售方式更要轉(zhuǎn)型為品牌驅(qū)營銷驅(qū)動的伙伴型。其次，高端寡頭品牌向下延伸時會有所顧慮，暫時的賭注不會太大，他們可能會靜觀其變，而后迅速跟進(jìn)。而中低檔品牌則忙于基礎(chǔ)性技術(shù)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，沒有精力和資源應(yīng)對中高檔產(chǎn)品區(qū)間的新機(jī)會。最后，自身的戰(zhàn)略尺度方面，雖然資源有限，但好在可以采用聚焦方式，在找到立足點之后，還擁有了更好的未來擴(kuò)張勢能。

三、戰(zhàn)略選擇，是機(jī)會也是陷阱

20多年前，產(chǎn)業(yè)競爭學(xué)之父邁克爾·波特就在《競爭戰(zhàn)略》中，就明確地提出了三種常見的企業(yè)競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先、聚焦和差異化戰(zhàn)略。這對于那些處在價格競爭泥潭的制造企業(yè)來說，不愧為一部企業(yè)界的福音書。美國企業(yè)從戰(zhàn)后的規(guī)模生產(chǎn)的單一化競爭中紛紛走出，成就了一批享譽(yù)世界的企業(yè)巨頭。在國內(nèi)，我們企業(yè)界和咨詢界在解讀波特競爭戰(zhàn)略時，經(jīng)常會混淆概念，而且也容易把三種戰(zhàn)略孤立開來。而實際上，這三種戰(zhàn)略都有著幾個共同的基礎(chǔ)：產(chǎn)品品質(zhì)保障、基礎(chǔ)成本管理、技術(shù)創(chuàng)新，所以成本領(lǐng)先不會放棄品質(zhì)、聚焦戰(zhàn)略不廢成本控制、差異化戰(zhàn)略重在技術(shù)創(chuàng)新。

關(guān)于企業(yè)所處的競爭環(huán)境，波特提出了五種力量，直白地說明了企業(yè)競爭力其實是各種力量調(diào)和之后的結(jié)果。思路清晰，但方法不夠，因為波特沒有搞清楚五種力量的權(quán)重，以及五種力量之間的互動影響關(guān)系。波特的競爭說特別適合產(chǎn)業(yè)依賴度高的工業(yè)企業(yè)，但由于缺少明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，所以他的高論更多地停留在思考層面上。

由于企業(yè)資源的有限性，戰(zhàn)略制定的選擇階段尤為重要。此時，不少企業(yè)患得患失的癥狀就會暴露無遺，很難在收益和風(fēng)險之間達(dá)成恰如其分的資源配置，往往會是夸大目標(biāo)達(dá)成概率、人為降低風(fēng)險系數(shù)。習(xí)慣了機(jī)會滿天飛的投機(jī)分子，迷戀高速增長時代，對現(xiàn)在的低迷經(jīng)濟(jì)顯然缺少心理準(zhǔn)備。戰(zhàn)略選擇的主觀意愿明顯占據(jù)了上風(fēng)，而失去了對客觀環(huán)境應(yīng)有的冷靜判斷和睿智選擇。威卡特的戰(zhàn)略選擇有三種情景，具體如下：

1、全景比附戰(zhàn)略：高端整機(jī)為輔、通配型耗材為主的“聲東擊西”

威卡特以整機(jī)樹立高端品牌形象，采取緊盯國際一線品牌的全景比附戰(zhàn)略。耗材渠道以行業(yè)市場現(xiàn)有渠道為主，自主建設(shè)渠道為輔。整機(jī)渠道以直銷開路、帶動部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷渠道，鎖定大客戶，打開局面后擴(kuò)張經(jīng)銷渠道。

這樣一來，渠道資源可以集中到耗材上，加上高端形象的巨大推動勢能，耗材的市場局面可望迅速打開。而且，此種戰(zhàn)略如果操作得當(dāng)，還有相當(dāng)?shù)碾[蔽性和突然性，貌似“無心插柳柳成蔭”，其實早已是不露聲色的巧妙部署，讓在對手顧此失彼中難以形成有效打擊。需要注意的是，必須面臨行業(yè)寡頭企業(yè)的封殺、打壓以及國內(nèi)客戶對威卡特重工品牌的“刻板”認(rèn)知。

2、聚焦比附戰(zhàn)略：中高檔整機(jī)、通配型耗材的“花開兩朵”

整機(jī)樹立高端品牌形象，采取緊盯中高檔主打機(jī)型的聚焦比附戰(zhàn)略，目前適應(yīng)采用產(chǎn)品與行業(yè)的雙重聚焦方式。整機(jī)渠道以經(jīng)銷為主，直銷為輔，經(jīng)銷商可以是全線產(chǎn)品或部分產(chǎn)品兩種方式。耗材渠道戰(zhàn)略同上。此種戰(zhàn)略對資源要求較高，威卡特現(xiàn)有的融資方案必須落實到位，而且啟動資金之后還要有一定量的追加資金，防止對手加碼反擊以及研發(fā)過程中不可預(yù)料的風(fēng)險發(fā)生。

需要注意的是，必須面臨兩頭點蠟燭的資源過快消耗的風(fēng)險，以及國內(nèi)外中高品牌的集體反擊。但巨大的預(yù)期收益是：整機(jī)有份額，耗材根基就很深，銷量增長的勢能很大。

3、客戶群聚焦戰(zhàn)略：中檔整機(jī)為主、通配型耗材為輔的“后來居上”

整機(jī)樹立高性價比的優(yōu)選者形象，采取緊盯更新?lián)Q代、產(chǎn)品升級的兩大類客戶群的。整機(jī)渠道要求迅速鋪開，并采用顧問式銷售幫助新手打開區(qū)域市場。耗材暫不作為主攻產(chǎn)品，主要為自己的整體配套，待產(chǎn)品覆蓋面較為寬廣時，依靠整機(jī)的品牌影響力，順勢推出自己的通配型耗材。而且除了耗材，自主品牌的等離子電源也可以進(jìn)入到OEM的品牌化操作狀態(tài)。

需要注意的是，品牌形象可能會被降低到與國內(nèi)主流品牌相提并論的局面，且技術(shù)專利的價值無法很好地體現(xiàn)。還有，市場打擊面過大，會遭遇非理性的價格戰(zhàn)，可以實現(xiàn)的市場收益有大幅縮水的風(fēng)險。但其巨大的收益是：中檔整機(jī)通過規(guī)?；N售站穩(wěn)市場之后，耗材的市場占有率也得以比翼齊飛，公司整體銷售額增長速度和潛力更大，威卡特產(chǎn)業(yè)園戰(zhàn)略的實現(xiàn)速度和規(guī)模都會更好一些。

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