第二，公司崗位設(shè)置模糊，個(gè)人自覺性需要制度保證

　　處于創(chuàng)業(yè)期的工業(yè)企業(yè)，其崗位職責(zé)劃分往往很模糊，主要依靠員工的自覺性。就像一只配合默契的球隊(duì)，自動(dòng)補(bǔ)位、插位和搶位。但隨著人員規(guī)模的擴(kuò)大，這種自覺性就不能隨之而復(fù)制。公司體系結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)，都成了一個(gè)企業(yè)人力資源規(guī)劃最基本的要求。

　　就拿趙經(jīng)理的這個(gè)銷售經(jīng)理的崗位設(shè)置舉例。這個(gè)職位應(yīng)該包括市場(chǎng)研究、計(jì)劃制定、目標(biāo)分解、人員培訓(xùn)、人員管理、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)、銷售促進(jìn)措施、公司內(nèi)部協(xié)調(diào)、售后服務(wù)監(jiān)督等職責(zé)。這些職責(zé)，都是圍繞著有績(jī)效、有利潤(rùn)、有發(fā)展的銷售目標(biāo)的。如果只是單純的看月度銷售報(bào)表，不關(guān)注銷售經(jīng)理的工作過程，這就有點(diǎn)本末倒置了。銷售開創(chuàng)期，種瓜得瓜的周期比較長(zhǎng)，而且需要公司上下齊動(dòng)員。可惜的是，葉敦明并沒有看到銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)書。這種凡事靠自覺的做法，總是會(huì)引起雙方的抱怨，職責(zé)不清是個(gè)禍根。元老歸元老，既然從事管理，就必須有規(guī)有矩，崗位職責(zé)是一個(gè)好的開始。

　　工業(yè)企業(yè)的粗放型管理，不僅在戰(zhàn)略和營(yíng)銷上，人力資源管理也是粗枝大葉。人力資源經(jīng)理，對(duì)于很多中小型工業(yè)企業(yè)而言，還是一個(gè)暫時(shí)空缺的職位?？杖币矝]關(guān)系，這時(shí)候中高層管理就必須擔(dān)當(dāng)起該角色。其實(shí)，高總在挖人方面也是花了不少功夫，公司開出的待遇并不高，能在短時(shí)間能聚集到這樣一幫管理團(tuán)隊(duì)，著實(shí)不易呀。技術(shù)、生產(chǎn)和售后的中高層，相對(duì)容易管理，因?yàn)楣ぷ髁鞒滔鄬?duì)固定。而銷售部門的管理，則常常是霧里看花終隔一層。寄希望一個(gè)能干的銷售經(jīng)理把整個(gè)部門抓起來(lái)，那也要看這個(gè)銷售經(jīng)理能夠擔(dān)當(dāng)?shù)闷饋?lái)。幫助他樹立威信是對(duì)的，可由著他憑自己的性情去干，對(duì)公司、對(duì)員工，甚至對(duì)趙經(jīng)理本人，就有點(diǎn)不負(fù)責(zé)任了。

　　還有一點(diǎn)，葉敦明認(rèn)為很多工業(yè)企業(yè)可以嘗試。在銷售部門初創(chuàng)期間，需要能夠打開局面的悍將。而這種悍將往往不能成為未來(lái)的大部門領(lǐng)軍人物，所以不要忙著把“頭銜”一下子給足。比如，就給他一頂“銷售主管”的帽子，只是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)，而部門管理的事物則有副總或者總經(jīng)理多多擔(dān)待。過了發(fā)展草莽期，若是他的能力跟得上管理的要求，則皆大歡喜地榮升為銷售部經(jīng)理；若不是，他則繼續(xù)扮演原有角色，在待遇上給足動(dòng)力就可以了。更有了，葉敦明給這家工業(yè)企業(yè)提了一個(gè)意見，所有部門暫時(shí)都不要設(shè)正職，目前的經(jīng)理的級(jí)別都是副職，這就給未來(lái)的發(fā)展預(yù)留了空間。否則，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的，再想調(diào)整就必然遇到既得利益者的強(qiáng)烈反抗?！　　?/p>

　　第三，考核制度的人情化過濃，簡(jiǎn)單的事情就會(huì)搞復(fù)雜了。

　　不稱職的員工，早一天離開，對(duì)公司、對(duì)自己都是莫大的利好。問題是：感覺到員工跟不上趟了，該給他多長(zhǎng)的休整期呢？休整期是按照原先的考核標(biāo)準(zhǔn)，還是調(diào)低呢？用人的時(shí)候，恨不得從一而終。每個(gè)新員工，都需要相當(dāng)長(zhǎng)的“入模子”階段，一旦進(jìn)入到正常角色，就應(yīng)該為自己的崗位發(fā)揮應(yīng)有的作用。即使偶爾跟不上趟，也會(huì)給他一個(gè)跟上的機(jī)會(huì)，絕不會(huì)輕易放棄一個(gè)熟手的。

　　翻開很多企業(yè)的銷售政策，都會(huì)寫上大致這樣一段話：若連續(xù)2個(gè)月達(dá)不到銷售目標(biāo)的XX%，甲方有權(quán)取消乙方的經(jīng)銷資格。2個(gè)月，就是最長(zhǎng)的限期。當(dāng)然，是否執(zhí)行的主動(dòng)權(quán)在供應(yīng)商的手中。可對(duì)于員工，直接管理人就很難下得了手?？偸堑鹊瓤?，希望他能在一段時(shí)間調(diào)整好自己的狀態(tài)。

　　給人時(shí)間，不代表給人機(jī)會(huì)。一個(gè)員工的績(jī)效出現(xiàn)問題，先要看他的問題出在哪兒：能力問題，還是工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)配合，或者是公司政策問題。搞不清問題，光是給時(shí)間，就像一個(gè)醫(yī)生無(wú)法判斷病人的病因，只是簡(jiǎn)單地打發(fā)他回去休養(yǎng)一樣。沒有解決問題的情況下，員工就會(huì)如坐針氈，情緒的波動(dòng)也會(huì)很大，周邊的人也會(huì)跟著擔(dān)驚受怕?？鄲懒艘粓?chǎng)，績(jī)效還是提不上去，既害業(yè)績(jī)、又傷感情。

　　對(duì)于銷售人員的考核，量化與質(zhì)化并重，量化看結(jié)果，質(zhì)化重過程。趙經(jīng)理不適合帶隊(duì)伍，其實(shí)早在一年前就已經(jīng)徹底暴露了。一廂情愿地希望他能將銷售經(jīng)驗(yàn)傳授給新人，新人得到的卻是氣餒。依照他的專長(zhǎng)，可以考慮專做大客戶銷售，圈定一些重要的目標(biāo)客戶群，由他單獨(dú)負(fù)責(zé)，與經(jīng)銷、直銷、外銷平行?；蛘撸D(zhuǎn)行做售后服務(wù)經(jīng)理，對(duì)于那些有再次購(gòu)買的潛在大客戶，進(jìn)行技術(shù)回訪、售后問題解決，以及后續(xù)訂單的獲取。高總的一忍再忍，也讓趙經(jīng)理錯(cuò)過了二次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。一直自我感覺良好地坐在銷售經(jīng)理的位子上，堵死了應(yīng)有的出路，心態(tài)也跟著變壞了。銷售組織不得不改變，又要顧及到趙經(jīng)理的感受和面子，所以正常的事情辦得就跟做賊似的，怪不得趙經(jīng)理抱怨自己總是最后一個(gè)知道壞消息的?？此迫饲槲逗軡獾挠萌朔绞剑Y(jié)果還是不得不讓他出局，真實(shí)何苦來(lái)哉！

　　雪過之后，必有晴天。好在，該工業(yè)企業(yè)的用人錯(cuò)誤，還沒有到了雪上加霜的地步，趙經(jīng)理的主動(dòng)出局，也帶來(lái)了一場(chǎng)有益的集體反思。職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)也是蠻高的，自己究竟適合哪種公司文化、適合哪種崗位，都是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和別人的判斷，缺少客觀的第三方評(píng)估。葉敦明希望趙經(jīng)理的下一次選擇，多了一些客觀的判斷，少了一份經(jīng)驗(yàn)式感覺，也許，他的職業(yè)生涯的春天，就在不遠(yuǎn)處。

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