二、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)層面

從產(chǎn)品技術(shù)的內(nèi)在視角，轉(zhuǎn)向客戶需求的外在市場(chǎng)，是工業(yè)品企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造之源。在《工業(yè)品與消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)的殊途同歸》小文中，葉敦明提出了兩者本質(zhì)相似的五個(gè)共性，其中第一條就是“從以產(chǎn)品為中心、到以客戶為中心”。

3、知道何時(shí)回應(yīng)或婉拒客戶需求

既然是以客戶為中心，那么來(lái)自客戶和經(jīng)銷(xiāo)商的建議，該如何恰當(dāng)對(duì)待呢？首先，要看他們的建議是否真的代表行業(yè)未來(lái)的主流價(jià)值。若是，就必須積極回應(yīng)。若不是，就可以按照商務(wù)政策正常處理。

創(chuàng)新性演變時(shí)，客戶和經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法知曉新產(chǎn)品的切實(shí)利益。此時(shí)，你描繪的未來(lái)前景，通常難以打動(dòng)處在漸進(jìn)性演變成熟階段的領(lǐng)先型客戶。而在適度性演變軌跡中，他們則由于對(duì)新的經(jīng)營(yíng)方式的恐懼，轉(zhuǎn)而更為積極地?fù)肀f的經(jīng)營(yíng)方式。這種回光返照，會(huì)讓供應(yīng)商誤認(rèn)為自己當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)方式還有自己的空間呢。

還有，葉敦明認(rèn)為，與客戶企業(yè)的合作深--度，也是回應(yīng)或婉拒客戶需求的標(biāo)尺之一。從交易關(guān)系、增值合作到戰(zhàn)略合作，客戶關(guān)系的價(jià)值越來(lái)越重要。具有前瞻性的客戶需求，往往也是供方企業(yè)引領(lǐng)群倫的重要推手。

4、與戰(zhàn)略主線匹配的低成本創(chuàng)新

大企業(yè)另外建立的創(chuàng)新企業(yè)，為何屢屢失敗呢？因?yàn)閮煞N完全不同的企業(yè)機(jī)制，創(chuàng)新小企業(yè)試驗(yàn)成功的項(xiàng)目，在大企業(yè)壓根就沒(méi)有存活的土壤。看似靈活自如的體制外創(chuàng)新試驗(yàn)，并沒(méi)有直接收購(gòu)一家成功度過(guò)初創(chuàng)期的創(chuàng)新型小企業(yè)。

還有，大企業(yè)與創(chuàng)新小企業(yè)的演變軌跡不同。比如，一個(gè)處在成熟行業(yè)的工業(yè)品企業(yè)，若想經(jīng)營(yíng)好一個(gè)全面創(chuàng)新的產(chǎn)品或解決方案，就必須建立一套完全不同的運(yùn)作機(jī)制，難度和風(fēng)險(xiǎn)都很高。比如鋼構(gòu)行業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營(yíng)方式相對(duì)成熟，若是一家企業(yè)推出完全不同的新型解決方案，就必須完全自制、直接開(kāi)發(fā)客戶，這對(duì)企業(yè)實(shí)力要求很高，而且市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)也高出很多。

三、企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面

戰(zhàn)略是花，執(zhí)行是果。有了好產(chǎn)品方案、好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，還得強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。一個(gè)工業(yè)品企業(yè)的執(zhí)行力，業(yè)已從企業(yè)自身擴(kuò)展到上下游價(jià)值鏈。自力更生是生存的基礎(chǔ)，體系共贏則是發(fā)展的必要條件。

5、發(fā)展速度與客戶價(jià)值的平衡

就拿時(shí)下的工業(yè)品MRO網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)為例。很多企業(yè)看好MRO網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)的行業(yè)發(fā)展前景，急于下水，沒(méi)有通盤(pán)考慮平臺(tái)持續(xù)運(yùn)作的問(wèn)題。靠著自殺式的價(jià)格戰(zhàn)贏取的露水型客客，如何為持續(xù)經(jīng)營(yíng)打下基礎(chǔ)呢？葉敦明認(rèn)為，MRO經(jīng)營(yíng)平臺(tái)是虛擬經(jīng)營(yíng)與實(shí)體經(jīng)營(yíng)的混合體，單一經(jīng)驗(yàn)和能力的新進(jìn)入企業(yè)，很快就會(huì)被客戶拋棄、被對(duì)手埋葬。

進(jìn)入的早遲，只是一個(gè)時(shí)間上的差別，而客戶價(jià)值滿足與否，才是企業(yè)發(fā)展的根本所在。蘿卜快了不洗泥，只能贏得欲速不達(dá)的惡果。

處在創(chuàng)新性演變的企業(yè)，要忍受較差的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，埋頭理順客戶價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值傳遞方式，方為上策。一些PE蜂擁而入的初創(chuàng)型企業(yè)，往往在不具備完整競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，貿(mào)然對(duì)客戶許下承諾、對(duì)同行發(fā)起挑戰(zhàn)，若是不能短期內(nèi)成功上市圈錢(qián)，其結(jié)果只能是人仰馬翻。

6、巧借聯(lián)盟之力

一家新材料或新能源企業(yè)，若與善于創(chuàng)新的下游企業(yè)形成聯(lián)盟，其市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)很快爆發(fā)。就拿光伏電池企業(yè)來(lái)說(shuō)，若想在政府補(bǔ)貼項(xiàng)目之外的商業(yè)戰(zhàn)略有所建樹(shù)，就必須打通融資、并網(wǎng)乃至能源合同管理平臺(tái)。

同行之間，也可以資源互補(bǔ)、項(xiàng)目合作。雖然三星手機(jī)與諾基亞正面競(jìng)爭(zhēng)，但不妨礙三星銷(xiāo)售手機(jī)的核心元器件給諾基亞。既競(jìng)爭(zhēng)、又合作的場(chǎng)景，不禁讓人想起敵中有我、我中有敵的商戰(zhàn)大片。WINTEL、微軟諾基亞、谷歌手機(jī)，是產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的急先鋒。

7、學(xué)會(huì)有效領(lǐng)導(dǎo)

創(chuàng)業(yè)成功者，就真的很難帶領(lǐng)企業(yè)走向下一個(gè)成功嗎？除了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)，行業(yè)演變軌跡和階段，也是重中之重。一般來(lái)說(shuō)，行業(yè)在產(chǎn)生巨幅變化之前，從初創(chuàng)到成熟階段，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的能力和風(fēng)格會(huì)保持相對(duì)的一致性。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)強(qiáng)風(fēng)格與激發(fā)能力同樣重要，尤其是在創(chuàng)新性、適度性和激進(jìn)性演變軌跡。喬布斯，粗暴、固執(zhí)，但他的堅(jiān)韌與激情，讓蘋(píng)果再次成為世界的偶像品牌。若是把他放到一個(gè)鋼鐵企業(yè)，喬布斯很難干過(guò)半年。

國(guó)內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，產(chǎn)品、技術(shù)和管理三樣都是短板，而管理則是最短的那塊板。是從體系動(dòng)手、全面改造企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，還是從核心團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力做起、一起激起千層浪呢？葉敦明覺(jué)得，這是一個(gè)有意思的選擇題。不同的選擇，在相當(dāng)程度上代表了你現(xiàn)有地位和發(fā)展前景。

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