現(xiàn)在，越來越多的公司通過專業(yè)薪酬顧問公司獲取最新市場資料，以作為調整薪酬的依據(jù)。當然，即使公司已確定整體調整比例，公司內部各員工的調薪幅度也可能各不相同。

一般來說，公司調整薪資基于以下幾種情況：　

基于市場整體的調整。為保持薪資的市場競爭力，公司的薪資范圍會定期進行調整。隨著市場的變化，公司的整體薪資水平也會相應跟著變化。同時，物價指數(shù)也是整體調薪的依據(jù)?！?

基于工作表現(xiàn)調薪。為鼓勵表現(xiàn)好的員工，公司一般會把調薪與員工的工作表現(xiàn)掛起鉤來。對于表現(xiàn)差的員工，公司一般不調薪?！?

由于升職而調薪。職位的升遷意味著更為重大的責任，人才“價值”當然也相應提升，此時，較大幅度的調整成為可能?！?

基于能力調薪。公司認可的與工作相關的能力會帶來調薪機會。這些專業(yè)技能應該是公司業(yè)務需要的，公司能夠認可的。

此外，發(fā)生一些其它情況時也會調薪。比如，公司對崗位重新評估，公司薪資結構調整、員工調派臨時工作任務等。

調薪時刻，HR該如何與員工溝通？

每年總有那么一次，你要拆開那個神秘兮兮的信封，無論里面的數(shù)字如何，建議你最好不動聲色，這是考驗演技的絕佳時候，這是職場的秘密。

到底是什么？當然是薪酬。職場中人人都在為它努力打拼，最渴望通過它來體現(xiàn)出公平與正義(為什么我做這么多事只拿到這么點，而某人卻終日無事、坐領高薪？這不公平！)，但它又是職場中的最大秘密。這么敏感的事，要如何開口講，又該由誰來講呢？

說？不說？

調薪溝通務必要開宗明義，過程要“透明化”，但結果要“保密”。以下是應該“透明化”，請確保你已清楚地將這些事項傳達給員工。

1.薪酬理念和制度：

應該讓員工清楚了解公司的薪酬組成，即固定薪、變動薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明確的政策，請應將該部分內容列入員工手冊中，在新進員工訓練時清楚傳達。不過年度調薪溝通時，公司仍有必要再次告知所有員工。

2.調薪政策：

例如針對不同層級或不同績效表現(xiàn)的員工，公司的調薪政策如何。調薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但會隨著該年度公司的業(yè)績表現(xiàn)、市場狀況，而做彈性調整。

3.影響薪酬的因素：

公司今年是否會調薪、調薪的幅度為何，這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關，因此讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業(yè)績狀況等都是必要的。

有些部分則屬灰色敏感地帶，要不要說、該不該說，視各家的企業(yè)文化等因素而定。每家公司應自行權衡輕重，你必須考量自己能否應付、駕馭可能隨之而來的突發(fā)狀況，如員工的抗議、工會的責難等。即便有七八分的把握，也建議你最好先沙盤演練一番，再仔細預想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括：公司的整體調薪預算、不同部門的加薪幅度等，對于這些信息的溝通可做彈性調整，有些公司會選擇只溝通到高管層，不做全員溝通。

至于要守口如瓶的，當然就是實際的薪資數(shù)字，主管們尤其切記，不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資，還自認這是激發(fā)員工互相競爭向上的手段之一，除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。

通常調薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況，全員溝通多是由總經(jīng)理與HR人員上場，總經(jīng)理可著重在傳達獎酬策略與理念，HR則要說明調薪流程及其中的操作細節(jié)，例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。

緩沖者

一般講到薪酬，自然聯(lián)想到是屬于HR部門的管轄范疇，HR確實扮演著調薪溝通的關鍵角色，而且是一人分飾多角。一方面，HR是調薪政策和架構的擬定者，這需要注意外在環(huán)境的變化，包括市場薪酬的走向和水準，針對薪酬策略和制度做必要的調整，可在每年調薪前，重新檢視公司的薪酬策略及架構，看是否有不合時宜需調整之處；另一個角色則著重在溝通，除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外，還要協(xié)助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力，這里包括前面所提的，哪些能說、哪些不要說，可別以為主管們天生就會知道。再者，HR人員扮演“守門人”的角色，即必須要檢視各主管、各部門的調薪結果是否符合公司的薪酬制度。

而作為直屬主管，你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現(xiàn)。所謂“就事論事”就是指要有憑有據(jù)地提出該員工上一年度哪些表現(xiàn)不錯，哪些事情還有待改進，這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”，不論你是在和績效領先或落后的員工面談，都該一視同仁，語氣、措詞都要斟酌，雖然有時這并不容易。

在績效面談前，你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶，收集一些事例作為談績效的基準，但切勿過于先入為主。給員工一個機會，聽聽他怎么說。

獎金是獎勵過去的表現(xiàn)，調薪則是反映對員工的未來期望?？冃嬲劦闹攸c便是激發(fā)優(yōu)秀員工超越自我，發(fā)現(xiàn)落后員工的問題并協(xié)助解決；至于中間部隊，當然好還可以更好，抓緊這要點，你該想想你可以如何做。績效面談結束后，便可以決定上一年度該發(fā)多少獎金，而下一年度薪水的漲幅又是多少。

另外，你也有責任引導員工正面地看待“調薪”一事，讓他知道公司愿意給你“加碼”，是期望你未來有更卓越的工作表現(xiàn)，或是可以承擔更多的工作職責，或是業(yè)績數(shù)字更為亮眼，而員工要競爭的對象便是過去的自己、要挑戰(zhàn)的是以前的紀錄，而非計較部門其它同仁的薪資和調薪幅度。

至于調薪溝通該選在何處進行？建議還是在你的辦公室或公司的會議室。雖然要心情放松，但你也要隨時準備面對員工的不同狀況，要讓自己的血壓不輕易升高，說出的話要先經(jīng)過大腦。但“輕松”并不意味著你可以像在和員工談球賽，要注意你的態(tài)度，雖然你平時可能并不是一個喜歡板起面孔的主管，但在進行績效面談時，還請你秉持認真嚴肅的態(tài)度，以便讓員工感受到你是非常認真看待這件事，你所作出的決定是經(jīng)過深思熟慮的。

防反彈

不過，狀況還是要來，因為調薪的“大餅”永遠不可能切得人人滿意，若是遇到員工的反彈該怎么辦？有些企業(yè)設有薪酬管理委員會，組成人員多半有HR人員、部門主管及一兩位高管，作為員工的申訴管道。另外，企業(yè)也希望通過調薪結果來傳達企業(yè)的文化和政策，比如鼓勵什么樣的行為、重視什么樣的人才，雖然不能盡如人意，但起碼要讓關鍵人才滿意，他們猶如企業(yè)的VIP級客戶，損失不得。若企業(yè)調薪預算充足時，對績效較為落后但有潛力的員工，企業(yè)仍然可以為其做小幅度的調薪，以此鼓勵他改善績效，當然必須要配合以直屬主管的績效面談，讓員工清楚了解哪些地方需要改進、如何改善。

若是組織因為購并、變革、轉型等，必須做出減薪裁員決定時，該怎么辦？這時建議企業(yè)應先擬好你的關鍵人才名單，穩(wěn)住該穩(wěn)的，其他人員并非不重要。總經(jīng)理、高管、HR人員等仍應該做好充分清楚的溝通，穩(wěn)住民心、減少負面效應，掌控員工流動率，注意現(xiàn)在是調節(jié)水量而非全面泄洪。有時讓不合適的員工離開，留住符合公司文化、公司營運需要的人才，可促進企業(yè)新陳代謝，讓“體質”更為健康。

最后，現(xiàn)今多數(shù)企業(yè)開始采取整體獎酬的薪酬制度。整體獎酬包括固定獎金、變動獎金和福利三個因素，許多企業(yè)愿意付給員工市場中位數(shù)水準的薪水，而將其它預算加碼在變動獎金上，讓變動獎金能有效激勵員工的績效表現(xiàn)；由于福利設計的彈性、空間較大，可針對不同族群、不同對象，設計如育嬰假、購屋購車貸款、彈性工時等等，已經(jīng)被視為是另一個吸引及保留人才的秘密武器了。

企業(yè)不景氣，是否還要調薪？

企業(yè)對抗不景氣的方法五花八門，不外乎節(jié)約開支、減少浪費、人員遇缺不補、優(yōu)退等措施，實在不得已的才祭出資遣員工的方法，資遣雖然是節(jié)省人事成本最直接快速的方法，但也由于使用這個方法如稍有不慎，極易導致勞資爭議與對立，甚至對簿公堂，對企業(yè)聲譽造成負面的影響，利弊得失之間企業(yè)宜事先考慮再三。

至于企業(yè)在不景氣的時候，到底還該不該調薪，這是一個沒有絕對答案的問題，必須審視企業(yè)本身的負擔能力及薪資政策。以下將探討企業(yè)調薪的課題，希望對企業(yè)在制定薪資政策時有所幫助。

調薪的種類

一般說來，企業(yè)員工的薪資在下列五種狀況可能會調升：

一、年度調薪：

通常企業(yè)在年度的某個固定的月份進行例行性的年度調薪，通常此種調薪的目的是為了反映過去一年員工的績效，故應以員工的貢獻度采取功績調薪(Merit Increase)的觀念，以激勵員工更佳的表現(xiàn)。

二、特別調薪：

為了使員工的薪資水平達到外部公平、內部公平及個別公平，其種類可細分為四種。

1.為達到業(yè)界薪資水平所做的調整。(外部公平)

2.為了留住某一重要員工所做的調整。(外部公平)

3.為符合同工同酬或最低工資的法令規(guī)定所做的調整。(內部/外部公平)

4.為修正新資低于薪資等幅下限現(xiàn)象時所做的調整。(個別公平)

此種調薪除了有緊急狀況時可臨時辦理外，一般說來將跟著年度調薪一并進行調薪。

三、升等調薪

公司升等的規(guī)定系屬員工發(fā)展體系中之一環(huán)，適用于雙軌晉升制中的非主管軌晉升路徑。升等(Progression or Upgrade)是因為員工的能力(知識、技能、態(tài)度)提升，已能勝任更高職等的工作，而予以升等。一般說來，升等具有以下三種特性：

1.只有職等提升，職稱并未變動。如一職等的工程師升為二職等的工程師，只有職等的變動，仍維持原來工程師的職稱。

2.工作的質量提升。

3.升等多發(fā)生于基層與中階的間接員工，較少用于資深員工或管理階層，理由是職等越高，升等的要求也越高，也就代表升等越來越困難，所以每次升等間隔的時間也就越久。

為了酬庸工作的貢獻度增加，升等時通常會伴隨著調薪，但通常調到高一個職等的薪資下限。在實務上，升等通常與功績調薪(Merit Increase)合并處理，給予較大的調薪幅度，更增加激勵效果。而其作業(yè)也會與年度調薪作業(yè)一并辦理。

四、晉升調薪

晉升與升等不同之處在于，晉升屬于員工發(fā)展計劃之雙軌晉升制中，主管軌的晉升路徑。所謂晉升(Promotion)是指員工提升其工作職務，而被指派擔任主管或其它更重要的主管職務。晉升包含以下四種特性：

1.升等不只是職等的提升，職稱都同時改變。如三等工程師晉升為四職等的主任(Supervisor)。

2.工作內容大幅變動，主要是因為負擔管理的職責。

3.晉升通常可遇不可求，其職缺出現(xiàn)系因為員工異動或組織擴編。

4.晉升的條件應包括工作經(jīng)驗、工作績效、所接受之教育訓練、語文能力等等，年資反而應視為次要考慮因素。

同樣為了酬庸晉升的員工其貢獻度的增加，晉升時也會伴隨著調薪，但其調幅通常依公司薪資政策而定。晉升調薪屬特別預算范圍，個案處理的情形較為常見，并不一定需要與年度調薪同時進行，可選擇適當時機辦理晉升與調薪。

需注意的是，無論升等(Progression)或晉升(Promotion)的調薪預算均應按實際需要另行提撥，不應占用功績調薪(Merit Increase)的預算，否則將失去激勵效果。

五、試用期滿調薪

雖然勞動基準法已取消試用期的規(guī)定，但是多數(shù)的公司仍保留新進員工試用期的規(guī)定，一般規(guī)定是三個月。如果員工通過試用期的考核，就可以成為公司的正式員工，并享有所有正式員工的福利。通常員工在通過試用期的同時，公司為了給予鼓勵，通常會適度的調薪，一般多為3%~5%.

但是也有部份公司的理念認為新進員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取，除非公司本身懷疑自己的的招募制度老是無法挑選出正確的員工，或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼，否則實無必要先壓低價碼(薪資)，俟試用期滿再予以調整，因此在錄取之時即給予其十足之薪資，并言明試用期滿不另調薪。

不景氣下的企業(yè)調薪思維

許多企業(yè)主也許認為現(xiàn)在景氣那么差，而且失業(yè)率又那么高，員工應該不敢隨便換工作，況且公司今年也沒賺什么錢，景氣要翻轉不知道還要等多久，為了節(jié)約人事成本，所以今年就決定不調薪了。

我奉勸有這種想法的企業(yè)主要小心了，因為你最珍惜的優(yōu)秀員工將要開始離你而去，因為要知道真正有能力、能替公司賺錢來渡過不景氣的明星員工在勞動市場上是不會受景氣影響的，失業(yè)率再高他們也不會擔心，因為任何時候他們都有能力變換跑道，而留下來的員工大部分則是在勞動市場上不具競爭能力的一般員工，至于那些公司的冗員他們絕對是誓死與公司「永續(xù)經(jīng)營」下去的。

如此一來，要調薪又擔心人事成本壓力，不調薪又擔心流失公司的精英。要解決這個兩難的問題唯一的辦法，就是依員工的「貢獻度」調薪，也就是功績調薪(Merit Increase)的觀念，這需要一套良好的員工績效管理制度，才能留住公司優(yōu)秀的員工，并區(qū)隔績效不彰的員工，有關功績調薪的觀念及制度將另行探討。

到底調薪要調多少才夠？

既然我們了解到調薪在不景氣的此時仍然要維持，我想有許多企業(yè)主一定會進一步的關心到底要調多少才夠呢？其實這也沒有一定的答案，因為各公司的情況不同，但是仍然有一些原則可以依循以找出最適的調幅。

首先要檢討前一年度的薪資管理指標達成的程度，當然出發(fā)點是公司有將與薪資相關的指針管理，這些目標設定包括：

1.報到率：代表以公司的薪資水平，在勞動市場上是否能招募到符合標準的人才。

2.離職率：某種程度上可代表公司在勞動市場上的薪資競爭水平，應落實離職面談的實施，以找出員工離職真正的原因。

3.薪資占營運總費用之比率：除非公司在人力資源政策上有重大調整，否則應將薪資費用控制在營運總費用之一定比率，才能有效地控制勞動成本的上升，請注意薪資費用基本上是只升不降的。

4.勞資爭議次數(shù)及員工針對薪資申訴的次數(shù)：為了維持穩(wěn)定的勞資關系，薪資成本也是其中重要的課題之一。

檢討完過去一年以上指標達成的狀況后，再根據(jù)新一年度的薪資政策擬訂來年的薪資管理目標。

接下來，公司必須根據(jù)「決定調薪幅度的因素」搜集相關資料，以厘清年度調薪的適當幅度。決定調薪的幅度的因素可分為內部條件及外部條件來更進一步的加以分析。

一、內部條件

1.公司未來的財務支付能力。

2.員工的生產(chǎn)力：應與調薪的幅度呈正比提升。

3.員工的流動率：應分析不同職系、職級、地區(qū)員工的流動率。

4.公司的薪資政策：透過薪資調查，并據(jù)此訂出公司所欲晉用不同階層人才之薪資政策。

5.公司的分紅入股及獎金制度。

二、外部條件

1.勞動市場競爭者的薪資水平：透過薪資調查。

2.相同勞動市場目前及未來的供需狀況。

至于國內許多公司都按照軍公教人員的調薪幅度為公司調薪基準，一般說來并不具有什么意義，因為軍公教人員與一般企業(yè)的薪資市場并不發(fā)生重迭，也就是說公司員工絕大多數(shù)不會流向軍公教機關，軍公教人員也不太會流向一般企業(yè)，亦即員工不會因為軍公教調薪而公司未比照調整而去投考軍公教人員，企業(yè)毋須因軍公教調薪或未調薪而起舞。反而企業(yè)在外部應多注意公司員工會流向的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)之薪資水平，在內部則需考慮本身的經(jīng)營狀況、支付能力與一貫的薪酬政策，來擬定公司的調薪方案才是最正確的作法。

結論

在不景氣的今天，除了要擔心公司營運受到影響，又要更用心留住公司的精英員工以防登「陸」，這是個兩難的問題，但相對來說也是公司轉型的契機，如果能促使公司有效的控制勞動成本、精簡作業(yè)流程、進行組織扁平化、貫徹目標管理并建立以績效為基礎的薪資政策的話，則相信能留住優(yōu)秀的員工并淘汰不適任的人員，同時要將有限的調薪預算留住高貢獻、高績效的高發(fā)展?jié)摿T工，其它員工的調薪只要能抵充物價指數(shù)即可。如果企業(yè)單純的以為控制調薪預算就能節(jié)約營運成本的話，相信只會使企業(yè)的精英人才流失而衰敗得更迅速而已。

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