《基業(yè)長青》作者詹姆斯.C.柯林斯和杰里.I.波勒斯說：“高瞻遠矚公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。”“最重要的，是不要把核心理念與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標準必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎勵制度必須改變。到最后，公司如果想成為高瞻遠矚公司，惟一不應(yīng)該改變的是核心理念。”

　　企業(yè)未來生存管理理論認為，核心理念的產(chǎn)生和發(fā)展可以用公式來表示：核——心——理——念。“核”代表物質(zhì)，“心”代表感悟，“理”代表思維，“念”代表執(zhí)行（執(zhí)著的行動或行為）。只要是運動著的事物都有自己的核心理念。誰擁有自己的核心理念，誰就擁有自己的未來。

　　《華為基本法》中有這么一條：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

　　企業(yè)文化是企業(yè)與生俱來，伴隨企業(yè)生存和發(fā)展全過程的重要財富，無論企業(yè)物質(zhì)價值的大小，企業(yè)都必然擁有其具有個性的文化。企業(yè)文化與企業(yè)的物質(zhì)一起構(gòu)成企業(yè)物質(zhì)與精神有機結(jié)合的統(tǒng)一體。正向企業(yè)文化，與企業(yè)自身條件和外部環(huán)境（比如有限的資源環(huán)境）相適應(yīng)，能夠與企業(yè)物質(zhì)形態(tài)完美結(jié)合，有助于企業(yè)物質(zhì)價值增長、對企業(yè)有積極意義。負向企業(yè)文化，不適合于企業(yè)的文化，不但不能發(fā)展和壯大企業(yè)，還將使企業(yè)原本擁有的物質(zhì)基礎(chǔ)被無謂的損失和消耗，對企業(yè)有負消極影響。

　　國內(nèi)企業(yè)在長期發(fā)展實踐過程中，積累了豐厚的文化底蘊，形成了反映時代要求、各具特色的企業(yè)文化，在培育企業(yè)精神、提煉經(jīng)營理念、推動制度創(chuàng)新、塑造企業(yè)形象、提高員工素質(zhì)等方面進行了廣泛的探索，取得了豐碩的成果。這些優(yōu)秀的文化成果是國內(nèi)企業(yè)的“精、氣、神”，是企業(yè)走向未來的根脈，在文化的整合過程中，不但不能割裂，而且要進一步發(fā)揚光大。

　　企業(yè)未來生存理論強調(diào)，資源保證企業(yè)未來生存，而文化則引導(dǎo)企業(yè)未來生存。企業(yè)文化保障企業(yè)未來生存的方向，這就是我們經(jīng)常所說的企業(yè)戰(zhàn)略，至于運用什么樣的企業(yè)文化模式，采取什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略，這完全取決于企業(yè)自身，也就是說，企業(yè)文化是可以確定的。

　　資源屬于企業(yè)外部的因素，是客觀的，文化屬于企業(yè)內(nèi)部的因素，是主觀的。為了彌補客觀資源的不足，企業(yè)必須始終以一種持續(xù)發(fā)展的理念支撐本身的生存，正所謂“先天不足后天補”，就是用一種先進的企業(yè)文化來整合有限的自然資源，使企業(yè)能夠持續(xù)有效的發(fā)展。這種持續(xù)發(fā)展從理論上來說是一個美好的愿景，描述其狀態(tài)就是無限地生存下去。

　　美國管理學(xué)家托馬斯.彼得斯和小羅伯特.沃特曼在對國際知名的成功企業(yè)深入考察后指出：“我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值理念不正確，我們就懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。”

　　特雷斯.迪爾和阿倫.肯尼迪也指出：對擁有共同價值理念的那些公司來說，共同價值理念決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值理念創(chuàng)造出公司職工的實質(zhì)意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值理念不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經(jīng)營運作、調(diào)節(jié)、控制與實施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。由此，我們可以看出，企業(yè)文化建設(shè)首要的，也是最重要的任務(wù)是塑造企業(yè)價值理念，并使之轉(zhuǎn)化為管理者和員工的自覺的行為規(guī)范。

　　企業(yè)倡導(dǎo)的價值理念只有轉(zhuǎn)化為普通員工的信念，才能成為企業(yè)實際的價值理念；否則，它不僅對企業(yè)沒有任何裨益，還會扭曲、損傷企業(yè)的形象。企業(yè)價值理念轉(zhuǎn)化為全體成員的信念的過程，就是讓員工接受并能夠去自覺實施價值理念的過程。在這一過程中，企業(yè)家和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的作用是舉足輕重的。企業(yè)家或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價值理念。只有領(lǐng)導(dǎo)者做出了好的表率，對員工才有說服力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在日常經(jīng)營中不斷把企業(yè)價值理念向員工灌輸，詳細地對員工說明企業(yè)的行為準則。

　　企業(yè)文化強勁的公司，都明確地向員工指出企業(yè)的要求。通過向企業(yè)員工灌輸價值理念，使員工對企業(yè)價值理念產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，把企業(yè)價值理念轉(zhuǎn)化為內(nèi)心的信念。GE、IBM等業(yè)界巨人往往具有成熟的企業(yè)文化，其深廣的影響力可以使進入企業(yè)的新員工迅速地與企業(yè)融為一體。

　　如何生存，既是企業(yè)長遠的戰(zhàn)略問題又是眼下的戰(zhàn)術(shù)問題。一般來說，在生存問題上，企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是融為一體的。解決企業(yè)未來生存三命題，即企業(yè)如何活得下、活得好、活得久，最根本的也是最關(guān)鍵的是打造和提升企業(yè)的核心生存力。

　　核心生存力是唯一能支撐和保證企業(yè)基業(yè)長青的動力源，是貫穿企業(yè)從過去到現(xiàn)在、從現(xiàn)在向未來，具有穿透力的箭頭。

　　核心生存力是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)融為一體的產(chǎn)物，是客觀規(guī)律指導(dǎo)企業(yè)生存實踐的思想和智慧結(jié)晶，是經(jīng)得起實踐考驗、能夠抵御各種風(fēng)浪、永久不變的核心動力，企業(yè)要實現(xiàn)基業(yè)長青，必須堅持自己的核心生存力一輩子不動搖。

　　核心生存力產(chǎn)生的思路源于高度變化、高度不確定的環(huán)境，這個環(huán)境的范疇已遠遠超越核心競爭力所處的市場競爭環(huán)境，更多的是面對共存共贏的合作環(huán)境。當(dāng)今企業(yè)處于一個高度不確定性的環(huán)境中，企業(yè)要滿足自身的各種需要，要生存和發(fā)展下去，只有重視與環(huán)境互動，與其所處的環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息等各方面的交換，才能隨時把握環(huán)境變化的信息，建立一種與周圍環(huán)境融洽的關(guān)系。

　　建立在核心之上的競爭力包括軟實力即核心理念和硬實力即核心業(yè)務(wù)，二者融合即構(gòu)成企業(yè)的核心生存力，這是遵循企業(yè)未來生存規(guī)律運作所達到的最高生存境界。

　　從企業(yè)未來生存的現(xiàn)實立足看，不管是環(huán)境還是文化，最終的落腳點是資源保證，實現(xiàn)資源整合，形成獨具優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)，將軟實力與硬實力緊緊捏在一塊，形成企業(yè)的核心生存力。正如德魯克所言：“投入全部的資源，向一個方向沖刺，是創(chuàng)業(yè)家最高的策略”。“向一個方向沖刺”是企業(yè)戰(zhàn)略牽引企業(yè)未來生存，戰(zhàn)略的最高目的是形成企業(yè)持久的、牢不可破的核心生存力。

　　創(chuàng)新是未來企業(yè)取勝的最重要的單一影響因素。創(chuàng)新需要良好的環(huán)境，活躍的氛圍。沒有氛圍，沒有環(huán)境，沒有必要的刺激、引導(dǎo)作用，人的積極性是不可能煥發(fā)出來的。國內(nèi)外的所有技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，內(nèi)部都具有濃厚的創(chuàng)新氛圍，都長期注重建設(shè)有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，這是企業(yè)自主創(chuàng)新成長的土壤。

　　創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認同，人們堅信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。企業(yè)員工十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，敢于進取，敢冒風(fēng)險，創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)全體成員的意識深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。

　　從總體上看，我國企業(yè)尚未成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，技術(shù)創(chuàng)新能力還比較薄弱，與發(fā)達國家的差距還比較大。據(jù)統(tǒng)計，我國大中型工業(yè)企業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售額的比重只有0.76%，遠低于發(fā)達國家2.5%—4%的水平；有科技研發(fā)活動的企業(yè)僅為38.7%，設(shè)立研發(fā)機構(gòu)的僅為23.7%.我國擁有自主知識產(chǎn)權(quán)核心技術(shù)的企業(yè)僅為萬分之三，98.6%的企業(yè)沒有申請專利。

　　企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新活動中不能發(fā)揮主體作用，直接制約了我國自主創(chuàng)新能力的提升。目前，我國自主創(chuàng)新能力不強，對外技術(shù)依存度比較高；大量的科研成果無法直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展仍處于依靠資源消耗進行外延式擴張的狀態(tài)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的活力不足，使我國在國際產(chǎn)業(yè)分工體系中處于不利地位，無法在經(jīng)濟全球化進程中獲得主動權(quán)。

　　我國企業(yè)創(chuàng)新能力不強，沒有成為技術(shù)創(chuàng)新主體的主要原因在于市場機制尚不健全，政策環(huán)境尚不完善，技術(shù)創(chuàng)新還沒有真正成為企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在需求，沒有成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要途徑。提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，關(guān)鍵在于進一步深化改革，消除影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的體制性障礙，增強企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動力，建立公平的市場競爭秩序，規(guī)制行政管理與市場之間的關(guān)系，構(gòu)建完善的技術(shù)創(chuàng)新鏈，加強研發(fā)、制造、應(yīng)用等環(huán)節(jié)之間的有機銜接，及時消化吸收引進的國外先進技術(shù)，并實現(xiàn)自主創(chuàng)新。要加快建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，引導(dǎo)更多的企業(yè)關(guān)注更加長遠的技術(shù)投資和人力資本投資，推進知識、技術(shù)等要素參與收益分配。要完善企業(yè)內(nèi)部管理機制，讓經(jīng)營管理者真正著眼長遠利益，讓知識和知識創(chuàng)造者得到真正的尊重，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在的創(chuàng)新活力。

　　為了引導(dǎo)建立以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，2005年底，科技部、國資委、全國總工會決定共同實施“技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)工程”，開展了創(chuàng)新型企業(yè)試點工作。首批選擇103家試點企業(yè)，包括大中型骨干企業(yè)、中小企業(yè)、民營科技企業(yè)和實施企業(yè)化轉(zhuǎn)制的科研機構(gòu)等。開展這項工作的主要目的是要推動企業(yè)增強自主創(chuàng)新能力，建立和完善有利于自主創(chuàng)新的內(nèi)在機制；通過示范作用，引導(dǎo)不同類型企業(yè)制定正確的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，探索創(chuàng)新發(fā)展的有效模式；形成一批創(chuàng)新型企業(yè)，引導(dǎo)和帶動廣大企業(yè)走自主創(chuàng)新之路，成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。試點工作一年來，企業(yè)普遍提高了對自主創(chuàng)新的認識，把創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的根本戰(zhàn)略，更加重視研發(fā)能力建設(shè)，重視加大研發(fā)投入和創(chuàng)新人才的培養(yǎng)，不斷健全創(chuàng)新管理和創(chuàng)新機制，營造創(chuàng)新文化。

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