一位日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)過(guò)："綜合商社是戰(zhàn)后的火鳳凰，雖然它們一度被盟軍占領(lǐng)總部所毀滅，卻能在灰燼中重生。"日本的三菱集團(tuán)就是這樣一只"火鳳凰"，只是燒毀和使它重生的都是它自己求之不得的戰(zhàn)爭(zhēng)之火。

早在1874年和1877年日本侵略我國(guó)臺(tái)灣時(shí)，三菱創(chuàng)始人巖崎彌太郎抓住時(shí)機(jī)，為日軍提供運(yùn)輸船而大發(fā)橫財(cái)。第二次世界大戰(zhàn)中，僅零式戰(zhàn)斗機(jī)，三菱就制造了14000架，在偷襲珍珠港中曾大顯身手。戰(zhàn)后，三菱和其他日本財(cái)團(tuán)一樣，被迫解散。侵朝戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始后的1952年，美國(guó)出于政治的需要，結(jié)束了對(duì)日本的占領(lǐng)。于是一致之間，所有財(cái)團(tuán)重新聚合，三菱集團(tuán)發(fā)展更為迅猛。

"三星"培訓(xùn)骨干員工

首先，明確訓(xùn)練對(duì)象是骨干推銷(xiāo)員，在公司已有13-15年，長(zhǎng)期在營(yíng)業(yè)部第一線(xiàn)工作，有一定的下屬，在實(shí)際上擔(dān)任部分經(jīng)理職責(zé)贈(zèng)，卻并不是完全的管理者。

其次，本次訓(xùn)練要達(dá)到的目的，是縮短預(yù)期銷(xiāo)售量與實(shí)際銷(xiāo)售量之間的差距，并可以當(dāng)場(chǎng)反映出效果究竟如何。

最后是訓(xùn)練計(jì)劃安排，時(shí)間為三天兩夜，所有參加者集體住宿，采用授課法、分組討論法和角色演示法進(jìn)行。

在明確了以上三點(diǎn)之后，接著要做的是制訂本次訓(xùn)練的內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)：最重要的是讓骨干員工了解為達(dá)到目標(biāo)應(yīng)有的角色意識(shí)和執(zhí)著追求的精神，其次是如何根據(jù)自己的能力設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，再次是學(xué)習(xí)有效的商業(yè)談判技巧，最后才是具體的個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)所制定的行動(dòng)方案，如采取何種推銷(xiāo)手段、有效的訪(fǎng)問(wèn)次數(shù)、推銷(xiāo)數(shù)量及開(kāi)拓新的市場(chǎng)等等。

由于訓(xùn)練分三天進(jìn)行，所以他們對(duì)訓(xùn)練內(nèi)容作了如下安排。

第一天：

上午：骨干員工到集訓(xùn)地報(bào)到，熟悉環(huán)境。

下午：討論為什么要達(dá)到一定的目標(biāo)。訓(xùn)練負(fù)責(zé)人可啟發(fā)員工從三方面加以討論。

①?gòu)淖陨韥?lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)的途徑，自己生存的必要，家庭生活的要求，體現(xiàn)自我價(jià)值，下屬追隨的對(duì)象，成為公司發(fā)展只上光榮的開(kāi)拓者，與公司緊密相聯(lián)；
②從公司來(lái)說(shuō)，公司存在與否的根本，能否提高市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵，繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。

③從社會(huì)來(lái)說(shuō)，貢獻(xiàn)社會(huì)的指標(biāo)，提供社會(huì)最好的產(chǎn)品。

實(shí)施可將所有人員分為五人一組，用自我提示法、KJ法進(jìn)行小組討論。

晚上：為自己設(shè)立要達(dá)到的目標(biāo)。其步驟如下：

①用設(shè)定目標(biāo)最正確的方法，確定自己的目標(biāo)，找出與實(shí)際銷(xiāo)售情況之間的差距。

②采取的方法有現(xiàn)有資料使用法、價(jià)值判斷和援助其他部門(mén)計(jì)劃法等。
以現(xiàn)有資料分析法來(lái)說(shuō)，將其他公司的數(shù)據(jù)資料同本公司進(jìn)行比較，分析本公司在占有率、成長(zhǎng)率、商品數(shù)量、性能方面的地位，從而確定本人想在拜訪(fǎng)的顧客數(shù)量、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、銷(xiāo)售數(shù)量等等。

③個(gè)人提出自己成功的方法的范例，交流心得。

第二天：

上午：用角色演示法來(lái)學(xué)習(xí)推銷(xiāo)技巧的初次演示。

由指導(dǎo)員進(jìn)行角色分派，決定顧客和推銷(xiāo)員的人選，然后設(shè)置演出場(chǎng)景，就可以開(kāi)始第一次演示了。在演示完畢以后，由觀(guān)察員針對(duì)各演出角色進(jìn)行評(píng)論，對(duì)于扮演推銷(xiāo)員者，至少提出三項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)和三項(xiàng)需要改進(jìn)的方面，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

下午：針對(duì)上午演示中暴露出來(lái)的問(wèn)題，進(jìn)行第二次演示，指導(dǎo)員作部結(jié)發(fā)言。

第二次演示的角色應(yīng)進(jìn)行互換，由上午扮演顧客者來(lái)扮演推銷(xiāo)員，而原扮演推銷(xiāo)員則扮演顧客，以便更好地體會(huì)角色差異。

晚上：由個(gè)人針對(duì)本人特點(diǎn)，制訂工作計(jì)劃表，說(shuō)明進(jìn)行推銷(xiāo)活動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，例如拜訪(fǎng)客戶(hù)的時(shí)間、想要達(dá)到的目的、推銷(xiāo)技巧等等。

第三天：

上午：每個(gè)人說(shuō)明自己的行動(dòng)方案和計(jì)劃狀況，由指導(dǎo)員進(jìn)行評(píng)論，指出應(yīng)該注意的地方。

應(yīng)注意的地方有：

①該計(jì)劃是否針對(duì)本人特點(diǎn)？
②是否貫徹了角色演示中學(xué)到的技巧與技能？

③是否融入了本人的心得體會(huì)？

下午：由指導(dǎo)員將個(gè)人計(jì)劃表，以及指導(dǎo)員所作評(píng)述交給其上司，解散員工，回到各自的工作崗位。

經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，員工是否將學(xué)習(xí)成果運(yùn)用到實(shí)際工作中去了呢？這次訓(xùn)練是否有必要呢？這些問(wèn)題，都需要通過(guò)追蹤檢測(cè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。
也許這項(xiàng)工作耗時(shí)長(zhǎng)、實(shí)施起來(lái)非常困難，但卻是骨干員工培養(yǎng)不可缺少的一環(huán)，是提高工作訓(xùn)練負(fù)責(zé)人對(duì)員工培養(yǎng)能力的重要途徑。

三星的訓(xùn)練部門(mén)負(fù)責(zé)人擬定了一張圖表，作為評(píng)價(jià)骨干員工工作能力的訓(xùn)練方法有效與否標(biāo)準(zhǔn)。一般在實(shí)施訓(xùn)練三個(gè)月后使用。

如今，三菱集團(tuán)共含41家公司，包括商事、電機(jī)、汽車(chē)、重工、化學(xué)、銀行等企業(yè)，產(chǎn)品從核能工廠(chǎng)、船舶、飛機(jī)、導(dǎo)彈、橋梁、汽車(chē)、電器、照相機(jī)，直到玻璃、啤酒。排名情況是，銀行為日本第四，重工業(yè)第十，化工第一，汽車(chē)第五，啤酒為世界第四。1987年集團(tuán)的年?duì)I業(yè)額為1630億美元，而美國(guó)最大的企業(yè)通用汽車(chē)公司1987年?duì)I業(yè)額也不過(guò)1017億美元。

如何操縱這個(gè)龐大的經(jīng)營(yíng)機(jī)器使之如意運(yùn)轉(zhuǎn)？三菱建立了"金曜日俱樂(lè)部"會(huì)議制度，即每個(gè)月第二周的星期五，集團(tuán)所屬各企業(yè)的負(fù)責(zé)人聚到一起，增進(jìn)了解與支持，商討并決策有關(guān)重大問(wèn)題，然后分頭去辦。

三菱集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是不斷追求高科技創(chuàng)新，時(shí)時(shí)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量第一。以三菱電機(jī)公司為例，過(guò)去，日本企業(yè)界對(duì)它的評(píng)價(jià)是動(dòng)作遲緩，起步太慢。1982年，三菱推出45英寸的投射式電視機(jī)；1985年，推出50英寸的；在最近的消費(fèi)電器展覽會(huì)上，竟然推出了120英寸的龐大投射式電視機(jī)，這些大型電視、價(jià)格奇貴，如35英寸的，售價(jià)2400美元以上；120英寸的，售價(jià)1800美元以上，這類(lèi)大型電視，雖然各國(guó)廠(chǎng)商急起直追，但追得最快的如索尼，也只能造出31英寸的，因而三菱穩(wěn)獲厚利，以美國(guó)市場(chǎng)為例，約有25萬(wàn)個(gè)家庭使用三菱制造或三菱映象管裝配的35英寸電視機(jī)。

三菱在推銷(xiāo)產(chǎn)品方面也獨(dú)具特色。它從不在降低價(jià)格上與人爭(zhēng)勝負(fù)，也不與更多的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂合同。在美國(guó)，索尼有45000個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，三菱不過(guò)850個(gè)。三菱在美國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人說(shuō)，別人以低價(jià)多銷(xiāo)獲得利潤(rùn)，我們以商品質(zhì)量贏得成功。 和日本其他大財(cái)團(tuán)一樣，三菱雖然起步較晚，但是也注重跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的研究，加速向海外擴(kuò)張的步伐，比如說(shuō)，在我國(guó)上海生產(chǎn)電梯，在泰國(guó)合資生產(chǎn)冷氣壓縮器，在美國(guó)生產(chǎn)汽車(chē)零件和電視，在英國(guó)生產(chǎn)錄像機(jī)，在德國(guó)生產(chǎn)半導(dǎo)體等等。

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