《不對(duì)稱創(chuàng)新》新書(shū)精華連載之五

 作者:吳振海    35

第一章 挑戰(zhàn)者的成功之道(二)



以弱勝?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略



競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾•波特說(shuō):“企業(yè)要想繁榮的話,重要的問(wèn)題并不是你在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng),關(guān)鍵在于你如何競(jìng)爭(zhēng)?!?/p>


但是對(duì)于具有雄心壯志的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō),這句話應(yīng)該改為:挑戰(zhàn)者要想自身企業(yè)繁榮的話,重要的問(wèn)題并不是說(shuō)你在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng),關(guān)鍵在于你如何“不”競(jìng)爭(zhēng)——避開(kāi)和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)。



處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者為什么要規(guī)避和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)呢?


這正是由挑戰(zhàn)者和強(qiáng)大對(duì)手的資源實(shí)力差距所決定的。如果挑戰(zhàn)者不是避實(shí)擊虛,而是以硬碰硬,那么就會(huì)被資源、能力強(qiáng)大得多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擊敗,這樣企業(yè)就無(wú)法生存發(fā)展。


對(duì)處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō),生存發(fā)展的最佳方式就是擺脫有利于領(lǐng)先者、不利于挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì),積極創(chuàng)造更有利于自己生存和發(fā)展的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。


那什么是非競(jìng)爭(zhēng)?要想真正認(rèn)識(shí)非競(jìng)爭(zhēng)的概念,我們還是先看看研究直接競(jìng)爭(zhēng)的博弈論。


1994年,普林斯頓大學(xué)數(shù)學(xué)系教授約翰•納什,憑借“納什均衡”的博弈理論榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。所謂博弈行為,就是具有競(jìng)爭(zhēng)或?qū)剐再|(zhì)的行為。在這類博弈行為中,參與斗爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)的各方,各自具有不同的目標(biāo)或利益。參與競(jìng)爭(zhēng)的各方,為了達(dá)到各自的目標(biāo)和利益,必須考慮其對(duì)手的各種可能的行動(dòng)方案,然后選取對(duì)自己最為有利或最為合理的方案。在國(guó)外很多大學(xué),博弈論成了熱門(mén)課程,不少商學(xué)院甚至定其為必修課。在一些全球著名的咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)中,博弈論也得到很多應(yīng)用。


但是博弈論有一個(gè)重要的假設(shè),即競(jìng)爭(zhēng)的不同參與者之間,其決策是具有互動(dòng)性的,也就是你的選擇會(huì)和對(duì)手的選擇相互影響。舉例來(lái)說(shuō),伐木工人的決策和一個(gè)軍事指揮官的決策在本質(zhì)上是不同的。伐木工人砍樹(shù)的時(shí)候,他根本不需要擔(dān)心木頭會(huì)跳起來(lái)反擊他,木頭和工人之間不存在對(duì)抗;而一個(gè)軍事指揮官指揮戰(zhàn)斗,打算消滅對(duì)手的時(shí)候,自己的每一步行動(dòng)都可能引來(lái)對(duì)手的抵抗。博弈論就是建立在競(jìng)爭(zhēng)參與者之間的決策相互影響的基礎(chǔ)之上的。


如果說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)就是強(qiáng)調(diào)和對(duì)手的互動(dòng),在相同的活動(dòng)上比對(duì)手做得更快更好,那么非競(jìng)爭(zhēng)則是避免和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成互動(dòng)的局面。


挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心就是要?jiǎng)?chuàng)造一種和強(qiáng)大對(duì)手沒(méi)有互動(dòng)的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì),把對(duì)手變成被動(dòng)沒(méi)有反應(yīng)的“木頭”,把自己變成積極主動(dòng)的“伐木工人”。


創(chuàng)造非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)才是競(jìng)爭(zhēng)的最高境界。


老子在《道德經(jīng)》中說(shuō):“天之道,不爭(zhēng)而善勝?!比绾巫龅健安粻?zhēng)而善勝”呢?在海爾集團(tuán)內(nèi)部的一次競(jìng)爭(zhēng)力討論會(huì)上,張瑞敏曾經(jīng)給他的管理人員講了這樣一個(gè)故事。



1965年,那時(shí)我還在上中學(xué)。有一次到中山公園去勞動(dòng),在我們喂狼的時(shí)候,出現(xiàn)了一種現(xiàn)象:如果給狼扔一根骨頭,這些狼就同時(shí)來(lái)?yè)屵@一根骨頭;可是我們同時(shí)扔進(jìn)去五六根骨頭,這些狼也還是擠在一起去搶其中一根。于是,我就總在思考這種現(xiàn)象:為什么每一只狼不是各啃一根骨頭,而總是去搶同一根,然后再搶另一根呢?



做一只“聰明的狼”,搶奪另外一根骨頭,是“不爭(zhēng)而善勝”的一種方式,但這也往往是市場(chǎng)領(lǐng)先者或強(qiáng)大對(duì)手所采用的“不爭(zhēng)”的方式。所以,作為世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一的寶潔公司會(huì)宣稱:“當(dāng)對(duì)手關(guān)注我們的時(shí)候,我們?cè)陉P(guān)注消費(fèi)者。”


但是,中國(guó)有多少企業(yè)能像寶潔這樣“不爭(zhēng)而善勝”?


挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略也是要“不爭(zhēng)而善勝”,但是這里的“不爭(zhēng)”含義有所不同。挑戰(zhàn)者既要關(guān)注客戶,同時(shí)要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng),還要不被強(qiáng)勢(shì)對(duì)手所主導(dǎo)。挑戰(zhàn)者的“不爭(zhēng)”戰(zhàn)略,是創(chuàng)造一種“致人而不致于人”的積極主動(dòng)的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。挑戰(zhàn)者的“不爭(zhēng)”戰(zhàn)略是讓強(qiáng)大對(duì)手不同我爭(zhēng)或無(wú)法同我相爭(zhēng)。


沒(méi)有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng),挑戰(zhàn)者所采取的任何創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng),才能在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更快地成長(zhǎng)發(fā)展,以最小的代價(jià)取得最大的勝利。


如果說(shuō)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的話,那么挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略就是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如果說(shuō)領(lǐng)先者追求的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話,那么挑戰(zhàn)者追求的就是非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者要想取得成功,就要在和強(qiáng)大對(duì)手沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的條件下,一斧頭、一斧頭地把對(duì)手這棵粗壯的大樹(shù)砍倒。(未完待續(xù);選自《不對(duì)稱創(chuàng)新》,吳振海著)

 不對(duì)稱創(chuàng)新,新書(shū),精華,連載,之五

擴(kuò)展閱讀

營(yíng)銷是企業(yè)發(fā)展的根本,哪個(gè)企業(yè)的收入和利潤(rùn)不是靠銷售產(chǎn)生的?所以,說(shuō)營(yíng)銷是企業(yè)最重要的部門(mén)一點(diǎn)也不為過(guò)。曾看到有營(yíng)銷人自嘲的段子:干的比牛多、起的比雞早、吃的比豬差……在營(yíng)銷中,為了取得更好得到銷售業(yè)

  作者:賈同領(lǐng)詳情


  聯(lián)想集團(tuán)與神州數(shù)碼,你更看好誰(shuí)的未來(lái)?  答案似乎不言自明:并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團(tuán)已一躍成為千億量級(jí)的跨國(guó)公司;而實(shí)現(xiàn)了“再造一個(gè)不叫聯(lián)想的聯(lián)想”目標(biāo)的神州數(shù)碼尚是百億量級(jí)的徹頭徹尾的本土公

  作者:郭劍詳情


  那么,中小企業(yè)成長(zhǎng)的核心邏輯是什么?  這是本書(shū)努力思考并試圖在一定程度上有所回答的問(wèn)題。本書(shū)給出的回答是:模式創(chuàng)新,持續(xù)不斷的模式創(chuàng)新?! ≡谀J絼?chuàng)新這根主線下,本書(shū)的核心內(nèi)容可以概括為八個(gè)觀點(diǎn)

  作者:郭劍詳情


  2006年6月6日,港灣被華為正式收購(gòu),至此港灣事件劃上句號(hào)。  港灣事件一度成為各大媒體爭(zhēng)相關(guān)注甚至熱炒的焦點(diǎn),很大程度上因?yàn)楣适碌牧硪恢鹘鞘枪娖谂问煜ざ聦?shí)上卻較為隱秘的華為和它的領(lǐng)導(dǎo)人任正

  作者:郭劍詳情


  回頭來(lái)看,港灣“簡(jiǎn)單而不無(wú)空想”的創(chuàng)業(yè)邏輯本身即存在缺陷。有媒體將港灣的創(chuàng)業(yè)邏輯提煉為:通過(guò)具有煽動(dòng)性和誘惑力的上市目標(biāo)、職業(yè)空間和期權(quán)激勵(lì)吸引到業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才,而在通信業(yè)有了人才就有了技術(shù)和市

  作者:郭劍詳情


  產(chǎn)品點(diǎn)上的“一技之長(zhǎng)”  2006年4月,幾乎已被公眾淡忘的“商務(wù)通”在京高調(diào)發(fā)布最新產(chǎn)品“商務(wù)通隱形手機(jī)F8”。隨后,以濮存昕任形象代言人的商務(wù)通廣告開(kāi)始越來(lái)越頻繁地進(jìn)入我們視野。這款“歷時(shí)四年

  作者:郭劍詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個(gè)人或來(lái)源機(jī)構(gòu)觀點(diǎn),不代表本站立場(chǎng),本網(wǎng)不對(duì)其真?zhèn)涡载?fù)責(zé)。
本網(wǎng)部分文章來(lái)源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費(fèi)提供更多的知識(shí)或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來(lái)源機(jī)構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問(wèn)題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們核實(shí)后將進(jìn)行整理。


 我要發(fā)布需求,請(qǐng)點(diǎn)我!
人才招聘 免責(zé)聲明 常見(jiàn)問(wèn)題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護(hù) 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://m.musicmediasoft.com INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有