企業(yè)不僅僅是一個(gè)出資人盈利的“組織”，更應(yīng)該成為對(duì)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)的“社區(qū)”。
這一陣子，不少媒體在談到戰(zhàn)略、組織與人力資源的時(shí)候，都引用了學(xué)者彭劍峰論述“成長型”企業(yè)遇到的管理瓶頸時(shí)說過的話：“老板是天上越飛越高的鳥，而員工是地上越跑越累的驢(有些媒體也寫成‘馬’)，到最后，鳥和驢再也找不到共同語言。”

老實(shí)說，本人認(rèn)識(shí)彭老師已經(jīng)許多年了，幾年前，就親耳聽他發(fā)表過這樣言論，可為什么如今的媒體還是拿著這句“老話”樂此不疲呢？我想，這不賴我們的媒體“孤陋寡聞”，而是我們的企業(yè)，在有關(guān)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行方面，老板與員工依然是一個(gè)矛盾體。

幾年前，本人在一家民營機(jī)構(gòu)任副總裁，老板是毛的崇拜者，也同樣有著令人欽佩的高瞻遠(yuǎn)矚的視野和百折不撓的精神，記得他經(jīng)常用毛主席的一句詩“可上九天攬?jiān)?，可下五洋捉鱉”來鼓勵(lì)我們這些部下要跟上他的戰(zhàn)略眼光和步伐。然而，并不是所有的人都能跟得上的。

機(jī)構(gòu)下面有一家科技公司，經(jīng)營狀況一直不甚理想，員工隊(duì)伍也出現(xiàn)了不穩(wěn)定的情況，老板組織機(jī)構(gòu)高層與該公司的所有員工對(duì)話，找出公司業(yè)績不佳的癥結(jié)。對(duì)話中，相當(dāng)多的員工反映，對(duì)公司的戰(zhàn)略以及商業(yè)模式不了解，進(jìn)而對(duì)完成業(yè)績目標(biāo)沒有信心。老板對(duì)此言論大不以為然，在他看來，公司是一個(gè)以盈利為目標(biāo)的“組織”，在這個(gè)組織中，老板與員工應(yīng)該各司其職、各謀其政，戰(zhàn)略以及商業(yè)模式的規(guī)劃是老板制定的，而員工的首要職責(zé)是做好自己分內(nèi)的事，也就是所謂“執(zhí)行”。

他進(jìn)而指出，中國許多“成長型”企業(yè)遇到的管理問題就是組織中人員職責(zé)的混亂，執(zhí)行力不強(qiáng)，老板成天被具體的事情羈絆著，在干普通員工的事，而員工則成天在思考老板的事情，好高騖遠(yuǎn)，不干自己該干的事。其結(jié)果必然是工作效率低下，業(yè)績的下滑。最后，老板出錢，給每一位員工發(fā)了一本書，叫《執(zhí)行--如何完成任務(wù)的學(xué)問》。據(jù)說，當(dāng)年有不少企業(yè)家把這本書或推薦或贈(zèng)送給自己的下屬，以至于多年之后，當(dāng)我參加出版該書的機(jī)械工業(yè)出版社的經(jīng)管領(lǐng)域?qū)＜椅瘑T會(huì)的時(shí)候，出版社的領(lǐng)導(dǎo)依然對(duì)這本書當(dāng)年的熱銷津津樂道，希望我們這些“專家”再貢獻(xiàn)幾個(gè)類似《執(zhí)行》這樣“火”的選題。

當(dāng)時(shí)我的角色也就是個(gè)“職業(yè)經(jīng)理人”吧，但我的見識(shí)告訴我，早在20世紀(jì)60年代，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的每一間教室的黑板上方，都銘刻著：“讓每一股的中期收益最大化！”盡管從這句箴言中還可以衍生出其他各種原則，但道理只有一個(gè)：企業(yè)是一個(gè)盈利的“組織”，而在這個(gè)組織里，“誰出資，誰就擁有公司！”老實(shí)說，當(dāng)年對(duì)于這樣的說法我沒有任何的“異議”，組織需要嚴(yán)格的分工，需要流程的支撐，而“戰(zhàn)略流程需要將人員和運(yùn)營結(jié)合起來。”(《執(zhí)行》中的話)而在這個(gè)組織里，老板，也就是公司的出資人，才是公司命運(yùn)真正的掌握著，員工需要做的事就是，最大限度地理解、跟進(jìn)、消化、執(zhí)行這些戰(zhàn)略，做好自己的本職工作。

然而，幾年之后，當(dāng)我有機(jī)會(huì)自己坐在老板位子的時(shí)候，同樣遇到公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工執(zhí)行出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，當(dāng)我再次翻開《執(zhí)行》這本書，企圖尋找藥方的時(shí)候。我突然發(fā)現(xiàn)，這本書曾經(jīng)被多少人所“誤讀”--《執(zhí)行》其實(shí)根本不是給員工寫的，而是給老板們看的！

就在《執(zhí)行》這本書的最后幾頁中，作者在結(jié)語中，寫下了《致新領(lǐng)導(dǎo)的信》(這封信往往被時(shí)間不寬裕的管理者在閱讀是所忽略，包括當(dāng)年的我)，信里寫道：“要想為自己和公司取得成功，確定發(fā)展戰(zhàn)略是非常關(guān)鍵的。問題是，戰(zhàn)略究竟是根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)者的意愿制定的，還是有獨(dú)特的商業(yè)模式？這些發(fā)展戰(zhàn)略中的信息是否正確？是否準(zhǔn)確地反映出公司的競爭位置？發(fā)展戰(zhàn)略是否包含了足夠的細(xì)節(jié)，以便讓你的員工明確地了解通過執(zhí)行該戰(zhàn)略，公司將取得哪些成就和發(fā)展？。。。。。。。”

盡管重讀《執(zhí)行》讓我受益匪淺，但我依然認(rèn)為，僅靠“戰(zhàn)略與執(zhí)行”是無法從根本上解決個(gè)人與組織之間的矛盾的，因?yàn)橹灰獔?jiān)持“誰出資，誰就擁有公司！”的看法不變，老板依舊是天上飛的“鳥”，而員工依舊是地上跑的“驢”，而鳥和驢是永遠(yuǎn)不會(huì)有共同語言的。

寫到這里，忽然想起老友何帆新年發(fā)給我的一條短信：2006的流行語--長翅膀的不一定是天使，也可能是鳥人！鳥也罷，鳥人也罷，要想讓老板與員工真正地為了一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗，就必須重新回答“公司為什么而存在？”這個(gè)問題。

多年的實(shí)踐，讓我越來越相信那些刻在商學(xué)院黑板上方的“至理名言”錯(cuò)了！公司的主要目的絕不僅僅是為了盈利，而是要通過盈利，讓公司能夠繼續(xù)做得更好。盈利應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。與此同時(shí)，“出資人”不再擁有公司，而是為公司未來下注的“投資人”。而公司也不僅僅是一個(gè)盈利的“組織”，而是一個(gè)有投資人、員工(包括所有管理者)、客戶、供應(yīng)商、環(huán)境、社會(huì)等構(gòu)成的“社區(qū)”，而這個(gè)“社區(qū)”存在的價(jià)值，就是讓其中的每一個(gè)“成員”(不是“雇員”)都能在發(fā)展中“獲利”，同時(shí)通過“獲利”實(shí)現(xiàn)每一個(gè)成員自身的價(jià)值。

最近，我依照最新樹立起來的信念做了一點(diǎn)嘗試。在年初的員工大會(huì)上，我在詳盡地發(fā)布了2007年公司戰(zhàn)略以及運(yùn)營模式、組織架構(gòu)，力圖包含了足夠的細(xì)節(jié)，以便讓員工明確地了解通過執(zhí)行該戰(zhàn)略，公司以及個(gè)人，包括我們的客戶、供應(yīng)商等利益相關(guān)者將從這個(gè)戰(zhàn)略中取得哪些成就、發(fā)展和服務(wù)。會(huì)后，我找到一名平時(shí)愛畫漫畫的普通員工，請(qǐng)她為我們公司的戰(zhàn)略畫一幅漫畫，并許諾，我將把她的畫精心裝裱起來，用于展出。她愉快地答應(yīng)了我的請(qǐng)求，一周后，她交出了兩幅畫，一幅是2006年的公司戰(zhàn)略：一個(gè)火車頭代表公司的核心業(yè)務(wù)，后面拉著四節(jié)車廂，代表其他增值業(yè)務(wù)；另一幅是2007年的公司戰(zhàn)略：一架剛剛起飛的飛機(jī)，去年的四個(gè)業(yè)務(wù)“車廂”變成了四個(gè)業(yè)務(wù)“引擎”。據(jù)她說，這樣畫是因?yàn)楣窘衲甑膽?zhàn)略目標(biāo)要騰飛，而騰飛需要加大動(dòng)力，需要讓每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊都成為獨(dú)立的動(dòng)力“引擎”。她還說，這樣安全，因?yàn)榇蠹叶甲谶@架飛機(jī)里。

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