輪崗（Job rotation）如今已成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經(jīng)在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間建立了崗位輪換制度。

在IBM，沒有人會(huì)為上司的頻繁更換無(wú)所適從，因?yàn)槎ㄆ诨虿欢ㄆ诘妮啀徱呀?jīng)形成了一種企業(yè)文化，不管是中層經(jīng)理還是普通員工都已經(jīng)習(xí)慣了在任何上司的領(lǐng)導(dǎo)下都有條不紊地工作。IBM有一個(gè)“2－2－3”的規(guī)則，即在一個(gè)職位上工作2年，上一年的績(jī)效考核是2（即良好）以上，用3個(gè)月時(shí)間處理完原職位的遺留事務(wù)之后，就可以輪崗。

加拿大北電網(wǎng)絡(luò)公司則把輪崗作為促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展的重要手段。在北電網(wǎng)絡(luò)，員工工作兩年后，通常可以根據(jù)工作的需要或自己的要求交換彼此的崗位。公司高層之所以這樣做，是基于這樣一種考慮：要想留住人才，單靠物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是難以奏效的。因?yàn)閱T工個(gè)人的物質(zhì)水平隨著時(shí)間的推進(jìn)提高，薪金的獎(jiǎng)勵(lì)作用在慢慢降低。對(duì)于北電網(wǎng)絡(luò)公司來(lái)說(shuō)，輪崗提供了職業(yè)發(fā)展的空間，留住了優(yōu)秀人才。而在員工看來(lái)，在交換工作崗位的過(guò)程中，不但享受到了類似“跳槽”的新鮮和樂(lè)趣，而且從中學(xué)到了不少東西，對(duì)自己日后的職業(yè)發(fā)展大有好處。

對(duì)組織來(lái)說(shuō)，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。輪崗有利于充分利用企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)具備跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨企業(yè)、跨文化管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)、管理人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定智力基礎(chǔ)。

對(duì)員工來(lái)說(shuō)，輪崗無(wú)疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過(guò)輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價(jià)值。

輪崗?fù)瑫r(shí)又是一把雙刃劍，如果操作不好，就可能給組織和個(gè)人的發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響。因此，許多專家及資深的HR人士認(rèn)為，輪崗需有備而行。要做好輪崗，功夫更多在詩(shī)外。

輪崗對(duì)企業(yè)與員工的多元價(jià)值

隨著中國(guó)市場(chǎng)商業(yè)環(huán)境的日益成熟，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、開發(fā)和維持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最為關(guān)鍵的要素之一。中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在2003年針對(duì)數(shù)千家企業(yè)的調(diào)查顯示，62%的企業(yè)表示缺乏管理人才，92%缺乏營(yíng)銷人才，93%缺乏技術(shù)人才。越來(lái)越多的企業(yè)加大了對(duì)員工的培訓(xùn)投入，以期提升員工的素質(zhì)與能力，其中輪崗被認(rèn)為是最為有效的培訓(xùn)工具之一。一提起輪崗，許多人會(huì)首先想到IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”，在IBM的接班人培養(yǎng)計(jì)劃中，員工的輪崗是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，作為一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的管理工具，輪崗對(duì)企業(yè)的價(jià)值是多方面的，不僅僅體現(xiàn)在培訓(xùn)方面。我們可以從企業(yè)層面與員工層面來(lái)探討一下輪崗的價(jià)值。

企業(yè)層面：穩(wěn)定性、適應(yīng)力、部門協(xié)作

從企業(yè)層面講，輪崗可以有效儲(chǔ)備人才，從而提升組織的安全性、穩(wěn)定性、動(dòng)態(tài)適應(yīng)能力以及組織跨部門協(xié)作的效率與效益。另外，在培養(yǎng)企業(yè)接班人方面，輪崗也具有不可替代的價(jià)值。

培養(yǎng)接班人，構(gòu)建人才體系。IBM的“長(zhǎng)板凳接班人培養(yǎng)計(jì)劃”廣受國(guó)人推崇，其最值得學(xué)習(xí)的地方有二：第一，重視人才培養(yǎng)的觀念與文化。不僅是人力資源部門關(guān)心此事，幾乎全體員工都被動(dòng)員起來(lái)共同參與。IBM公司要求主管級(jí)以上員工將培養(yǎng)手下員工作為自己業(yè)績(jī)的一部分，每個(gè)主管級(jí)以上的管理人員都有一個(gè)硬性目標(biāo)，確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰(shuí)接任，三四年內(nèi)誰(shuí)來(lái)接，以此發(fā)掘出有才能的人。這些措施處處顯示IBM對(duì)人才儲(chǔ)備的重視；第二，完整的系統(tǒng)性。人才的儲(chǔ)備與替補(bǔ)計(jì)劃，不是一個(gè)單一的任務(wù)，需要許多方面共同努力才能獲得良好的結(jié)果，例如輪調(diào)制度、生涯規(guī)劃、良師益友、360度考核、人才測(cè)評(píng)。中國(guó)企業(yè)當(dāng)然可以借鑒IBM的一些思維和做法，但不可全盤照搬，IBM自身的吸引力與薪酬水平是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)無(wú)法比擬的，也不是輪崗、人才測(cè)評(píng)等單項(xiàng)措施就可以實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)，需要根據(jù)自身的實(shí)際條件構(gòu)建具有特色的人才培養(yǎng)體系。還須指出的是，輪崗還有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才。由于種種主客觀原因，企業(yè)有時(shí)很難發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工的潛力在何處，輪崗的實(shí)施可以為員工提供展現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。

應(yīng)對(duì)人才短缺危機(jī)，提升組織的穩(wěn)定性。一般而言，企業(yè)人才短缺危機(jī)的產(chǎn)生有兩方面的原因：一是企業(yè)處在快速成長(zhǎng)期，規(guī)模的擴(kuò)張需要吸納大量的人才，從人才的招募到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值與企業(yè)的需求之間往往存在一個(gè)時(shí)間差。相對(duì)而言，這種危機(jī)是短期的、階段性的，由于快速發(fā)展的企業(yè)對(duì)人才具有很大的吸引力，這種危機(jī)在短時(shí)間內(nèi)就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是關(guān)鍵崗位人才的流失，比如銷售精英、技術(shù)尖子。企業(yè)如果短期內(nèi)無(wú)法找到合適的人才補(bǔ)缺，則會(huì)給企業(yè)造成巨大的損失。人才流失的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，待遇、發(fā)展空間、人際關(guān)系、企業(yè)的前途、公司政治、工作壓力、個(gè)人創(chuàng)業(yè)、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同等等都可能導(dǎo)致人才跳槽。雖然企業(yè)采用待遇留人、事業(yè)留人、情感留人、契約留人、文化留人等措施能起到一定的預(yù)防作用，但有時(shí)人才的流失是一種必然，企業(yè)建立的各種留人機(jī)制無(wú)法完全杜絕人才流動(dòng)，因此企業(yè)有必要同時(shí)建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，防患于未然，而輪崗不失為一項(xiàng)有效的人才儲(chǔ)備制度。輪崗的基本功能在于使員工同時(shí)具備幾個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)與能力，一旦需要調(diào)整，則可迅速補(bǔ)充上去，從而提升企業(yè)的穩(wěn)定性，降低人才流失所帶來(lái)的動(dòng)蕩與損失。

應(yīng)對(duì)變革，提升組織的動(dòng)態(tài)適應(yīng)力。商業(yè)環(huán)境的變化、自身的成長(zhǎng)、企業(yè)戰(zhàn)略方向的調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、實(shí)施多元化戰(zhàn)略等都會(huì)促使組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，或擴(kuò)大、或縮小、或變形。組織結(jié)構(gòu)的任何調(diào)整勢(shì)必帶來(lái)崗位的調(diào)整與崗位需求的變化，有時(shí)這種變化是劇烈的、不可逆轉(zhuǎn)的。企業(yè)變革能否成功的一個(gè)關(guān)鍵要素，是能否找到足夠數(shù)量與質(zhì)量的員工來(lái)填充“新”的崗位、執(zhí)行新的策略。這就需要企業(yè)在日常的管理中培育企業(yè)的動(dòng)態(tài)適應(yīng)力，隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)變革的準(zhǔn)備。輪崗制度的實(shí)施，可以使員工在能力與心理方面做好充分的準(zhǔn)備，在企業(yè)實(shí)施變革時(shí)實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫”對(duì)接。

橫向溝通，提升跨部門協(xié)作的效能。從形式上看，輪崗可以在部門內(nèi)進(jìn)行，也可以跨部門實(shí)施，跨部門的輪崗有利于部門之間的協(xié)作與溝通。絕大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以職能（部門）為基礎(chǔ)的，以部門利益為出發(fā)點(diǎn)就成為大多數(shù)部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的協(xié)作與溝通成為企業(yè)管理的難點(diǎn)。部門之間的不配合、相互扯皮極大地降低了企業(yè)的運(yùn)作效能。企業(yè)的運(yùn)作效能可以用一個(gè)公式來(lái)表示：企業(yè)運(yùn)作效能＝外部營(yíng)銷／內(nèi)部營(yíng)銷。外部營(yíng)銷是指開發(fā)客戶、服務(wù)客戶的各項(xiàng)活動(dòng)，內(nèi)部營(yíng)銷是指推動(dòng)這些活動(dòng)要花多少力氣在內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)等上面。例如，一個(gè)公司是8小時(shí)工作制，如果8小時(shí)通通都在做內(nèi)部營(yíng)銷，沒有時(shí)間做外部營(yíng)銷，運(yùn)作效能是0／8＝0。分母越大，內(nèi)耗越多，效能便越低。如果有4小時(shí)在做內(nèi)部營(yíng)銷，4小時(shí)做外部營(yíng)銷，效能等于１。以此類推，如果8小時(shí)全放在外部營(yíng)銷，企業(yè)的效能就是無(wú)窮大?？绮块T的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗(yàn)其他部門工作的艱辛與內(nèi)涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問(wèn)題，形成換位思考；另一方面可以融通相互之間的人際關(guān)系，中國(guó)的文化傳統(tǒng)重視人情，人情在，相互之間的溝通就會(huì)順暢得多。


員工層面：激勵(lì)、職業(yè)生涯

“雙贏”是企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)施內(nèi)部管理的一種理想目標(biāo)，從某種程度上說(shuō)，輪崗這一管理方法實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。輪崗不僅對(duì)企業(yè)有著多方面的價(jià)值與貢獻(xiàn)，也同樣非常受員工的支持與歡迎。輪崗可以重新點(diǎn)燃員工的工作興趣并有利于員工自我職業(yè)生涯規(guī)劃的確立與調(diào)整。

有效激勵(lì)，調(diào)整員工的工作情緒。很多人都會(huì)有這樣的感受，在一個(gè)崗位呆的時(shí)間長(zhǎng)了，就會(huì)產(chǎn)生膩煩的心理，工作中提不起興趣，還有一種莫名的疲憊感難以消除，這種感覺甚至還會(huì)干擾到自己的生活。這種情緒如果長(zhǎng)時(shí)間得不到緩解，流失也就成為一種必然。如果員工可以定期或不定期地輪換到新的崗位，就會(huì)重新煥發(fā)出工作的熱情，工作的積極性與主動(dòng)性自然也就大大提高了。從這個(gè)角度講，輪崗不失為一項(xiàng)有效的非物質(zhì)激勵(lì)措施?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)形成一種共識(shí)，以金錢為主的物質(zhì)激勵(lì)只能產(chǎn)生短期效果，并會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的負(fù)面影響，而非物質(zhì)激勵(lì)則更為持久。

創(chuàng)造職業(yè)寬度，滿足員工成長(zhǎng)的核心需求。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是員工職業(yè)生涯中最為核心的需求之一，輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、發(fā)現(xiàn)自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經(jīng)驗(yàn)，從而拓寬員工職業(yè)寬度，提高升遷的可能性。中國(guó)市場(chǎng)目前最缺乏兩種人才：復(fù)合型專業(yè)人才與系統(tǒng)型的管理人才。企業(yè)的管理者可以劃分為三種類型：專業(yè)型管理者、督導(dǎo)型管理者、系統(tǒng)型管理者。從層級(jí)上講，專業(yè)型管理者位于最底層，這類管理者具備足夠的專業(yè)技能能夠獨(dú)立從事某個(gè)領(lǐng)域的工作，但是管理能力欠缺；督導(dǎo)型管理者能夠運(yùn)用個(gè)人的管理能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工作規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、部屬培育、任務(wù)督促與問(wèn)題改善，但沒有建立管理體系的能力，屬于典型的人治；系統(tǒng)型管理者在督導(dǎo)型管理者的基礎(chǔ)上，能協(xié)助企業(yè)建立該部門完整的策略、流程、標(biāo)準(zhǔn)與制度，并運(yùn)用系統(tǒng)化的方式建構(gòu)團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)人才，最終讓部門進(jìn)入自主化運(yùn)轉(zhuǎn)。輪崗制度的實(shí)施，不僅對(duì)員工有利，同時(shí)為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才和系統(tǒng)型人才創(chuàng)造了條件。

輪崗雖然對(duì)員工、對(duì)企業(yè)有多方面的價(jià)值，但作為一種管理措施，是需要付出相應(yīng)成本的，其中包括企業(yè)的培訓(xùn)成本、管理者的時(shí)間成本，以及員工到新崗位所帶來(lái)的效率降低，甚至有時(shí)企業(yè)還要承擔(dān)業(yè)績(jī)下降的風(fēng)險(xiǎn)。因此，務(wù)必對(duì)輪崗的范圍準(zhǔn)確界定，是只在管理層實(shí)施、全員輪崗還是選擇核心（戰(zhàn)略性）崗位、核心人才來(lái)實(shí)施。不同的選擇產(chǎn)生的價(jià)值不同，企業(yè)付出的成本也不同。

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