博思艾倫咨詢公司最近的一項研究表明，全球一半以上的企業(yè)兼并和收購行為都沒有達到預期目標，而管理“人的問題”是成功與否的決定因素。在兼并過程中開展具有影響力的溝通活動可贏得信任、樹立責任心并使員工將精力集中在工作上。所有這些都是實現(xiàn)兼并交易價值的關鍵。

　　資源分配不合理

　　為什么溝通在兼并過程中，起著決定成功與否的關鍵作用？對此，麥肯錫公司的研究報告中給出2點判斷：做好并購中的人力資源管理是實現(xiàn)并購價值最大化的關鍵；在兼并涉及的人力問題中，溝通將成為促使成功的首要動力。

　　那么，兼并的高失敗率到底說明溝通工作存在哪些問題？作為溝通的專業(yè)人士，難道我們都做錯了嗎？

　　不，我們并沒有都做錯，而是溝通“人的問題”是兼并中最困難的部分；保留客戶和維護組織穩(wěn)定性是2個最重要的，也是最困難的任務。而美世的研究表明，在兼并和整合過程中，恰恰是這2點一直沒有得到足夠的資源支持。大量的資源都用于十分重要而相對不太困難的任務，即在兼并的雙方公司之間確定和實現(xiàn)協(xié)同而有效的運營，如連接IT系統(tǒng)等。

　　為什么對溝通重視不夠

　　盡管人們都愿意承認溝通對于成功兼并的重要性，但一系列的因素卻成為有效執(zhí)行溝通的絆腳石。例如，溝通在法律上并不是一項硬性要求——不像兼并中的其他活動，員工溝通并不構成一項法律要求；當在兼并過程中需要分配資源時，遵守政府有關規(guī)則被放在最優(yōu)先的地位。

　　對于高級領導人來說，溝通有時是時間密集型的。有效的溝通需要高級領導們承諾投入大量的時間。然而許多領導人很不情愿做溝通。各類執(zhí)行官們在兼并后更不愿意與員工進行溝通，因為他們必須承認，對有關員工未來發(fā)展的許多緊迫問題還沒有現(xiàn)成的答案。在兼并過程中緊迫的時間壓力下，執(zhí)行官們很容易找到借口逃避溝通的責任。

　　溝通還會涉及不良消息。兼并經(jīng)常涉及很難和很敏感的各類決定。經(jīng)理人員會不愿意對其員工呈高度開放和透明的狀態(tài)，因此許多人選擇少溝通或干脆不溝通。

　　溝通扮演什么角色

　　在兼并的初期，溝通專業(yè)人士經(jīng)常不參與計劃和決策的制訂。這就給呼吁制定有效溝通策略和合理分配資源造成了一定的困難。

　　溝通的回報也很難量化。當少數(shù)一些經(jīng)理主管人員反對兼并中的溝通時，用于溝通的投資回報相比其他有關兼并活動就不太容易得到應有的論證。這就可導致溝通活動僅僅成為“想要做的”事，而不是一項關鍵使命。

　　然而戰(zhàn)略溝通分配到適當?shù)馁Y源時，它可在兼并成功與否上起到關鍵的作用。有效的溝通營造了信任氛圍和接受度，并使員工將注意力集中在手頭重要的工作上。它可減輕由于謠言所引起的損害并緩和憂慮情緒。

　　雙向溝通，傾聽和講述，可使管理層向員工傳達有關業(yè)務、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的決議并得到員工的反饋。成功的溝通可激起員工對公司的信心以及對公司遠景和企業(yè)文化的支持。有效的溝通是一樁復雜的艱巨任務，但顯而易見是值得去做的。

　　我們來看下面一組案例：

　　一個金融服務公司在一樁收購案中覺察出IT精英的流失將成為主要的業(yè)務風險。在專業(yè)溝通顧問的幫助下，公司鼓勵積極的領導藝術和雙向溝通，并執(zhí)行了新的業(yè)績管理方法。在6個月的整合期間，關鍵人員的流失率從20％降到了2％。

　　當一個大型運輸公司經(jīng)歷兼并時，專業(yè)溝通人士設計并執(zhí)行了詳細到小時的溝通方案，極大地避免了變革對調度員和司機生產(chǎn)率的影響。

　　一個跨國制造商在收購了它的對手后，公司對福利工作進行集中化管理并將所有的員工轉移到新的醫(yī)保單位。由于定位良好的溝通戰(zhàn)略，97％的員工得到了正確的聘用，高于最低聘用線。

　　溝通必須注意方式

　　并不是所有的兼并中溝通都是非常有效的。我們來看一樁兼并溝通的案例研究：4個大型美國電話提供商實行兼并以創(chuàng)建全國性的無線服務。總勞動力人數(shù)超過了30，000人，新的公司需要一個溝通平臺對4個業(yè)務單位進行整合。為消除謠言并維持生產(chǎn)率，重要的一點是使員工及時了解到關于整合計劃、客戶和人員配備問題、伙伴公司、公開消息的發(fā)布以及組織機構的設計和人力資源方案變更的情況。

　　美世幫助該客戶開發(fā)了一個具有以下功能的網(wǎng)站：迅速便捷的內容更新；將消息自動存檔，用于將來查詢；從每個公司的企業(yè)內部網(wǎng)都容易進入；提供進入4個公司中每個公司的企業(yè)內部網(wǎng)網(wǎng)址的銜接，并進入其他資源以獲取關于客戶、產(chǎn)業(yè)和交易的額外信息。

　　為此，我們與1個跨公司小組協(xié)作設計網(wǎng)站構架并確定合適和有趣的內容，并與4個公司的IT小組一起工作，制定解決方案來克服防火墻的防護。然后我們?yōu)榫W(wǎng)站創(chuàng)建了名稱，叫做“Transition News”，分別在各個公司作首次展示并準備做溝通用。

　　網(wǎng)站投入使用后，美世與新實體的企業(yè)溝通職能部門合作制定新的網(wǎng)站內容，并每周更新2次。由于我們將這些責任過渡給客戶，我們創(chuàng)建了消息發(fā)布計劃，可預見寫作時間、格式安排以及所有重要的測試和回顧過程，以確保進行中新的、動態(tài)的、對4個公司都是敏感性的信息的張貼。

　　結果，Transition News每日訪問量平均達到12，000位，有時一天可達到19，000位。該網(wǎng)站已完成了所有的溝通目標，請看下述結果范例：超過50％的訪問都不超過一分鐘，與網(wǎng)站的消息和信息目標一致；當員工通過電子郵件得到警示信息已更新時，該網(wǎng)站每天的訪問量最多。

　　來自諸如收購方CEO的錄像帶中的溝通，可以被理解為如果一個公司的文化強加給另一個公司，結果是弊大于利。

　　另一方面，某些非正式的溝通策略反而效果非凡，例如聯(lián)合志愿者行動、一對一和小組會議以及經(jīng)理培訓對于支持兼并后的整合非常有效。

　　邁向兼并成功的溝通

　　那么，成功的兼并溝通究竟需要什么呢？

　　研究你的讀者：問他們想要什么，他們想要如何溝通。一位來自制造業(yè)企業(yè)的人力資源執(zhí)行官反映說：“我聘用了專業(yè)公司在第4個收購活動中做雙向溝通工作。在先前的3次溝通中，焦點集中在說而不是聽上。在第4次溝通上，我們使用集中小組和一對一的采訪來收集員工的反饋，其影響是顯而易見的：員工流失率降低，同時生產(chǎn)率提高了。”

　　傳達清晰和一致的信息：兼并溝通應集中在使員工了解和接受兼并的理由方面。高層領導應盡量及時傳達他們所了解的信息。一致可信的信息應通過一系列渠道反復傳達——基層和總部的信息不應存在差異。對事實的闡述應保持清晰并透明，不帶含糊色彩或故弄玄虛；對問題提供盡可能多的答復，保持信息穩(wěn)定順暢的流通。值得注意的是，在各次溝通活動之間并不需要留太長時間，否則有助于謠言和懷疑的滋長。

　　考慮對關鍵人才實行特定溝通：對于高能力的員工、特別是來自被收購公司的員工，需要告知他們被收購公司的重要性。沒有這種保障，他們會以為前途渺茫而去尋找新的工作。

　　使高級領導率先努力并以其行為做典范：良好的領導藝術是成功兼并的關鍵要求。清晰地描述未來前景的任務不可委托給別人。應當開發(fā)一切可使兼并機構CEO露面和與員工公開溝通的機會。如領導層高高在上，遠離大眾，則會給謠言的傳播提供豐富的繁衍環(huán)境，這會影響員工的注意力并降低生產(chǎn)率。另一個重點是高級領導層的角色在體現(xiàn)新的公司價值和行為上也是不可忽視的。文化的變革不能單通過新口號的創(chuàng)造來實現(xiàn)，也不能單通過材料的分發(fā)來實現(xiàn)，它是通過整個公司上下對所要求的行為的不斷鞏固和加強來實現(xiàn)的。

　　培訓和支持經(jīng)理人與員工展開面對面的溝通：當今大多數(shù)公司使用電子手段來進行迅速和有效的溝通，但在重大的變革時期，面對面溝通所產(chǎn)生的效力仍然不可低估。重要的一點是確認誰需要涉入里面。參加美世研究的一位食品和飲料公司的CEO反映說：“管理層更愿意將時間花在客戶身上而將員工留給人力資源。”一項兼并后對澳大利亞員工的分析報告中指明員工愿意聽取老板的意見。在他們看來，人力資源的職能是最大限度地為公司的利益而不是為員工的利益服務。

　　對溝通有效性實行監(jiān)督：使用聽的戰(zhàn)術來檢查溝通是否達到目標，必要的話要實行修正。

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